- «Працююча» система пошуку і відбору кандидатів
- Система виведення нових співробітників на перші продажі
- Система оперативного управління співробітниками відділу продажів
- Система оплати праці
- плани продажів
- система контролю
Про підходи, які дозволяють домогтися від менеджерів з продажу ефективної роботи, розповідає Дмитро Скуратович, директор консалтингової компанії Staff.by 
Фото з сайту gd.ru
- Розглянемо елементи, які повинні бути в нормально функціонуючому відділі продажів. Підкреслю, що в реальності, в залежності від напрямку діяльності компанії, цих елементів може бути набагато більше.
«Працююча» система пошуку і відбору кандидатів
Вона має на увазі, що керівник будь-якої пори повинен мати можливість швидко найняти нового співробітника у відділ продажів з відкритого ринку праці. Не обов'язково «ідеального». Але в будь-якому випадку, нормального, при здоровому глузді людини, мотивованого працювати на результат і швидко навчається.
Для цього потрібно чітко уявляти портрет такого співробітника (профіль посади), який без перешкод увіллється в існуючий колектив.
На практиці я стикаюся з ситуаціями, при яких багато керівників до сих пір здійснюють підбір на інтуїтивному рівні, керуючись принципом «подобається - не подобається». Підкреслюю, що в відбір до відділу продажів необхідно проводити грамотно: розбирати «на гвинтики» сутність співробітника і його професійні якості, виявляючи схильність до продажів.
Система виведення нових співробітників на перші продажі
Ця частина відсутня у більшості компаній в малому і середньому бізнесі. Навчання продукту в цих організаціях вже є, це для них святе. А ось системних дій з виведення новачків на результативну роботу ще немає. Кінцева мета роботи такої системи - подальше доведення новачків до стабільного виконання плану продажів.
Така система може включати:
- прописані алгоритми роботи фахівців (скрипти продажів);
- книга продажів (звід всіх правил та інструкцій, що стосуються сфери продажів в компанії);
- первинне навчання продажам з метою швидкого виведення на перші продажі;
- оцінка внутрішнього психологічного стану нових співробітників і робота з ними;
- регулярне навчання з метою доведення до виконання плану продажів. Нормальним вважається внутрішнє навчання персоналу 2-4 рази на місяць, тривалість кожного тренінгу - кілька годин. Такий тренінг проводиться силами начальника відділу продажів. При цьому необхідно, щоб співробітники 1-2 рази на рік брали участь в повноцінних тренінгах, які проводять зовнішні фахівці.
Система оперативного управління співробітниками відділу продажів
Часто в керівники відділів вибиваються колишні менеджери з продажу, які продовжують займатися продажами самостійно. Проблеми, що виникають у підлеглих, вони вирішують час від часу. Про жодні заходи щодо оперативного управління мови в такому випадку не йде. Максимум, що можуть зробити такі керівники: проводити щотижневі і / або щомісячні збори. Все, на цьому їх управлінські дії закінчуються.
Тим часом, є певний «джентльменський набір» дій, які потрібно регулярно проводити для досягнення стабільного результату. До таких мінімальним дій, наприклад, відносяться:
- щоденні ранкові збори-п'ятихвилинки. Хоча за часом вони можуть бути більш тривалими;
- щотижневі планерки;
- щомісячні збори;
- індивідуальні бесіди з новачками на випробувальному терміні (раз на тиждень);
- індивідуальні мотиваційні бесіди зі співробітниками (раз на місяць).
Найпростіша структура ранкового зборів продолжітельностью10-30 хвилин може бути такою:
- відповіді на питання менеджерів;
- оцінка результатів роботи за минулий день;
- плани роботи на поточний день. Розгляд випадків, при яких потрібна допомога / втручання керівника;
- огляд питань і розгляд поточних проблем, які виникли з клієнтами;
- інформування про результати продажів з початку місяця і нагадування про очікувані продажі до кінця місяця.
- емоційна зарядка співробітників на плідну роботу з самого ранку.
Система оплати праці
Оплата праці традиційно в багатьох компаніях складається з постійної частини (окладу) і змінної частини (відсотка від обороту або прибутку).
При наймі нових менеджерів важливо, щоб постійна частина знаходилася на середньому для білоруського ринку праці рівні. Зазначу, що теорії, які добре працюють в деяких «розумних книжках» західних і російських авторів (менеджери повинні мати мінімальний оклад «на підтримку штанів», а все інше заробляти на відсотках від продажів) не спрацьовують в реальних умовах. Керівники, які дотримуються подібних поглядів при розробці системи оплати праці, отримують кандидатів за залишковим принципом. Зазвичай це ті претенденти, які не підійшли для інших компаній на більш цікаву заробітну плату.
Як виняток можна назвати брендові компанії, в які кандидати йдуть більш охоче і на менш привабливі умови, розуміючи, що після роботи в них вони зможуть влаштуватися на більш високооплачуване місце.
Отже, відсоток, який виплачується менеджерам в якості змінної частини зарплати повинен бути таким, щоб при виконанні реального плану продажів загальний дохід співробітника був на 15-20% вище ринкового. Якщо дохід буде нижчим від ринкового рівня - компанія ризикує поставляти досвідчених співробітників на ринок праці: вони неминуче будуть знаходити більш перспективні місця роботи.
плани продажів
Плани продажів повинні бути. Причому вони одночасно повинні бути:
- здійсненними;
- важкодосяжним.
Потрібен і загальний план по відділу і план в розрізі кожного менеджера. Сума обсягів продажів в планах по менеджерам повинна бути приблизно на 10% вище, ніж сума продажів загального плану по відділу.
Цей запас потрібен для більш стабільного виконання плану в цілому, тому що деякі менеджери можуть свій індивідуальний план не виконати.
система контролю
Наявність цієї системи дозволяє досягти якісної прозорої роботи з клієнтами, а також бути впевненими, що всі менеджери використовують свій робочий потенціал мінімум на 80%. Зазначу, що контроль - це не фінальний аналіз, скільки грошей на розрахунковий рахунок організації залучили менеджери. Повноцінна система контролю може складатися з цих елементів:
- моніторинг роботи на комп'ютері (витрати робочого часу на непродуктивні заняття) і облік робочого часу;
- ведення CRM-системи (ведення карток клієнта і історії взаємин з ним, запис і вибіркове прослуховування телефонних розмов, планування та ведення комунікацій та ін.);
- звітність за якістю і інтенсивності роботи (кількість дзвінків і зустрічей, кількість укладених договорів, виписаних рахунків, надходження грошей, дебіторська заборгованість та ін.);
- Виконання регламентів та інструкцій.