Як скоротити витрати усередині компанії за допомогою загальних центрів обслуговування. Частина 2

1. Автоматизація бізнес-процесів
2. Хронометраж робочого часу
3. Аналіз і трансформація бізнес-процесів
4. система мотивації
5. Ризики переходу на ОЦВ

Керівник проекту для фінансистів CFOs Territory Наталія Гуринович продовжує розповідати, як створити спільний центр обслуговування - структуру, яка займається вирішенням однієї, загальної для всіх підрозділів завдання. Це дозволяє компаніям скорочувати витрати.

Фото з сайту gazprom.ru

- В минулій статті говорилося про те, що таке ОЦВ (сервісні підрозділи всередині територіально-розподіленої компанії, як правило, холдингу або банку. У них централізовані рутинні, стандартні операції). Також ми розібрали, за яких умов можна створювати такі підрозділи.

Автоматизація бізнес-процесів

Потрібно провести аудит бізнес-процесів, знайти ті, які допомагають скоротити обсяг операцій, що виконуються «вручну». При цьому важливо пам'ятати, що автоматизувати можна все і нескінченно довго. Але це не завжди доцільно з точки зору часу і бюджету.

Наприклад, можна встановити систему оптичного розпізнавання документів, закодувати в ній все поля документів. Після чого, щоб обробити документ і розмітити інформацію в ERP-системі, зручні цифрові потрібний лист. Система сама «розпізнає» поля і інформацію в них, і вона потрапить в усі системи обліку. Ручна праця оператора і бухгалтера не знадобиться.

Але для цієї моделі автоматизації будуть потрібні великі ресурси. Деяким компаніям може бути простіше і дешевше мати в штаті оператора, який буде сканувати і обробляти документи вручну.

Фото з сайту belenergostroy.ru

Критичним фактором при створенні ОЦВ (особливо якщо мова йде про функції обліку, документообігу, закупівель) є впровадження систем:

• Електронний архів. У ньому зберігаються скановані версії первинних документів. ОЦВ має до них доступ.
• Електронний документооберт. Документи не друкуються на папері (як і платіжки в системі банк-клієнт), а передаються клієнтам або виходять від постачальників в електронному вигляді.
• Коли це виправдано: система оптичного розпізнавання документів, автоматичного сканування і обробки.

Хронометраж робочого часу

Ефективність ОЦВ вимірюється кількістю здійснених операцій за конкретний проміжок часу (хвилина, година, робоча зміна). При цьому повинен зберігатися заданий рівень якості (кількість помилок, виправлень, шлюбу).

Тому важливо вести хронометраж робочого часу співробітників.

Мета: зрозуміти, з якою середньою інтенсивністю може працювати співробітник ОЦВ і де знайти резерви для збільшення швидкості його роботи.
Вимірювати час можна за допомогою спеціальних програм (наприклад, Chrono Work Time). Хоча на перших порах досить простих інструментів - годин з секундоміром і фіксації даних в таблиці Excel.

Важливо. Проводити хронометраж корисно не тільки в ОЦВ, але і в будь-яких відділах компанії. Ви побачите масу прихованих резервів ефективності. Крім того, можна помітити, куди «витікає» час ваших підлеглих, які «вічно зайняті» і не встигають виконувати свої безпосередні завдання. Якщо все вимірюється в спеціальній програмі, це виглядає так:

• Співробітник записує виконання операцій і потім складає звіт
• Адміністратор (контролер, керівник) формує шаблон хронометражу, будує і аналізує отримані звіти

Приклад використання програми Chrono Work Timе:

Скріншот програми Chrono Work Time

Що дає бізнесу інформація про робочий час співробітників

Для співробітників-виконавців:

• Дозволяє раціональніше планувати використання робочого часу
• Допомагає виявляти приховані резерви, знижувати втрати

Для керівництва підрозділів ОЦВ:

• Дозволяє контролювати і планувати завантаження персоналу (особливо важливо в «пікові» періоди)
• Допомагає перерозподіляти функції між співробітниками (хронометраж виявляє нерівномірність завантаження)
• Виявляє приховані резерви підрозділів
• Допомагає привести у відповідність складність виконуваної роботи і рівень оплати праці
• Дає основу для преміювання, виявлення кращих співробітників (можна порівняти продуктивність і якість роботи)

Для топ-менеджера (керівника ОЦВ):

• Є основною для оптимізації діяльності всього ОЦВ
• Дозволяє контролювати і обґрунтовувати собівартість послуг для внутрішнього замовника. Доцільно порівнювати вартість надання послуг (при однакових якості і швидкості) на аутсортинг і у власному ОЦВ
• Дає основу для прийняття управлінських рішень

Аналіз і трансформація бізнес-процесів

Ця стадія ділиться на три етапи.

Етап 1 - «As is»

Оцінка існуючих процесів

Етап 2. Трансформація функціоналу співробітників

• Аналіз і оцінка функції співробітників (зіставлення посадової інструкції з фактичними роботами)
• Зміна функціоналу співробітника після аналізу: перебудова порядку виконання робіт і перерозподіл операцій, дроблення функцій на окремі, більш дрібні ділянки
• Формалізація всіх дій співробітника при виконанні операцій, підготовка чітких інструкцій (локальні нормативні документи, карти процесів)
• Зміна системи моніторингу і контролю роботи операційних співробітників

Етап 3 - «To be»

• Визначення відповідальних за процеси, а також виконавців
• Аналіз виявлених на першому етапі недоліків і невідповідностей
• Реінжиніринг процесів. Їх переосмислення, перепроектування. Виправлення існуючого процесу на новий, більш досконалий з точки зору: створення цінності для клієнта (виняток втрат, очікувань, непотрібних маніпуляцій і переміщень, дублювання і т.п.). Спрощення процесу для підвищення швидкості, прозорості контролю.
• Розробка нових нормативів
• Формування оптимальної оргструктури підприємства
• Формування уточнених вимог до програмного забезпечення - як для нового ПО, так і для вже встановленого. Визначення можливої ​​автоматизації
• Розробка нових політик, процедур, посадових інструкцій та інших регламентуючих документів
• Коригування ключових показників ефективності (KPI) оцінки роботи підрозділів
• Розробка процедур документообігу та альбому типових форм (шаблонів, за якими повинні працювати співробітники ОЦВ) для різних операцій

Після цього необхідно створити єдиний контактний центр ОЦВ. Це потрібно для:

• Обробки вхідних запитів
• Виконання завдань, поставлених замовником
• Надання даних, інформації замовникам

Щоб робота з запитами замовників не носила хаотичний характер, роботу контактного центру можна вибудувати за принципом системи технічної підтримки (Service Desk). Повинен бути єдиний вхід для всіх звернень від всіх замовників, регламент сортування і розгляду запитів.

Фото з сайту wi-mobile.com

Наприклад: користувач заповнює на сайті форму зворотного зв'язку, вибирає тему (код) запиту і залишає повідомлення. В Service Desk відбувається автоматична реєстрація звернень та відстежується, як ОЦВ відповідає на запити.

У більшості великих компаній за таким принципом працюють ІТ-відділи (служба техпідтримки користувачів).

Ідеальна модель роботи служби підтримки в ОЦВ:

1-я лінія підтримки клієнтів. Створюється контактний центр ОЦВ ( «Служба єдиного вікна»). Туди в електронному вигляді надходять всі документи і запити, призначені виконавцю.

2-я лінія. В роботу вступає аналітична група, яка відповідає за виконання запитів і аналіз необхідних звітів.

3-тя лінія. Працює група менеджерів з якості та роботі з клієнтами, яка відповідає за:

• Моніторинг запитів і відповідей
• Звітність з Service Desk
• Оптимізацію робочого процесу для підвищення якості обслуговування

В результаті впровадження техпідтримки ОЦВ:

• Оптимізує роботу із запитами та зверненнями клієнта
• Підвищує рівень прозорості, ефективності та якості процесу
• Скорочує його вартість
• Підвищує рівень задоволеності клієнтів

система мотивації

Основна проблема мотивації співробітників в ОЦВ криється в «рутинності» його роботи. Вони втомлюються від щоденних однотипних операцій. Керівникам потрібно бути готовим до великої плинності кадрів на «нижчих» позиціях. Тим не менш, є конструктивні ідеї для мотивації і утримання рядового персоналу в ОЦВ. Наприклад, створення осередків «робочих груп» на чолі з лідером, який раніше був рядовим фахівцем, але відзначився хорошими результатами і отримав підвищення. Це покаже рядовим співробітникам, що і вони можуть вирости.

Проводьте змагання між групами. В цьому випадку лідери груп можуть піти і на більш високу сходинку (начальник відділу, контролер процесів). Це також послужить хорошим прикладом звичайним співробітникам.

Оплата праці співробітників в ОЦВ повинна залежати від їх вироблення (швидкості проведення операцій) і якості (наявність помилок і виправлень). Система мотивація повинна бути гранично проста і зрозуміла кожному. Критерії оцінки - конкретні, вимірні, досяжні.

Важливо пам'ятати, що зміни системи мотивації не повинні збільшувати витрати на персонал. Можна збільшити фонд оплати праці окремого співробітника ОЦВ, але тільки в разі, якщо його продуктивність вище. Наприклад, 2 людини працюють замість 3. Вони можуть отримати надбавку по 20%, але загальний ФОП на кількість операцій при цьому не збільшується.

Ось приклад розрахунку зарплат, заснований на 5 ключових показниках для лінійного керівника і 4 - для рядового співробітника. У таблиці проставлені питомі ваги (в%) окремих показників в загальному обсязі зарплати. Розподіл питомих ваг може залежати від пріоритетності завдань, які виконував співробітник:

Ризики переходу на ОЦВ

Можна виділити дві основні групи ризиків, пов'язаних з переходом на ОЦВ.

Фінансові. До старту проекту необхідно скласти бізнес-план і оцінити терміни окупності інвестицій в:

• автоматизацію
• Електронний документообіг і архів
• Персонал (підбір, адаптація, навчання, контроль, мотивація)
• Робочу групу (бонуси і винагороди за реалізацію проекту)
• Покупку / будівництво нерухомості або оренду більш просторих приміщень (як правило, ОЦВ виносять в інше місто)
• Виплату вихідної допомоги при звільненні персоналу в регіонах

Психологічні. Уявіть, що в один прекрасний момент топ-менеджмент компанії приймає рішення створити ОЦВ. У директорів філій (бізнес-одиниць) «забирають» від 30% до 50% обслуговуючого персоналу, щоб централізувати його в одному місці. Як правило, в місті з відносно низькою ринковою вартістю фахівців. Це означає, що співробітників регіональних бізнес-одиниць доведеться звільнити або перевезти. Місцеві керівники втратять частину контролю (фінанси, закупівлі, звітність та ін.) І частину свого впливу і управлінської влади.

Фото з сайту careerealism.com

Більшість представників лінійного і керівного персоналу не зацікавлені в оптимізацію головної компанії, тому що особисто їм вигода здається сумнівною, а ось втрата «улюблених» співробітників і контролю над ситуацією - цілком реальною. У таких випадках опір і саботаж на місцях забезпечені. Потрібно просто прийняти цей факт як должное.І наостанок ще декілька порад:

1. Для переходу на ОЦВ потрібно призначити менеджера проекту (топ-менеджер компанії або незалежний професіонал з великим досвідом), який буде мати авторитет.

2. На етапі збору первинних даних (для проведення аналізу процесів «As is») для отримання об'єктивної інформації потрібно спочатку спілкуватися з рядовими співробітниками, і тільки потім з керівником.

3. При плануванні термінів впровадження ОЦВ, множте їх на 2. Кожен проект - унікальний, тому що виникають труднощі можуть збільшувати терміни.