Як «Вимпелком» протистоїть корупції всередині компанії і за її межами

Марина Сіпатова

Як боротися з корупцією? І в масштабах країни, і в масштабах корпорації найголовніше - чіткі правила і повна прозорість. «Вимпелком» реалізує спеціальний проект, спрямований на поліпшення корпоративної культури, підвищення прозорості. Навіщо це потрібно компанії, і як будується цей проект? Співрозмовник Executive.ru - директор по правовій підтримці корпоративних угод, договірної роботи та комплаєнс компанії «Вимпелком» Петро Іванцов.

Executive.ru: Петро, що означає поняття «комплаєнс»? Який сенс вкладається в цей термін в вашому випадку?

Петро Іванцов: Комплаенс (англ. Compliance - згода, відповідність; походить від дієслова to comply - відповідати) - буквально означає дію відповідно до запиту або зазначенням; покора. Тобто «Комплаенс» являє собою відповідність будь-яким внутрішнім або зовнішнім вимогам або нормам. Американські акції нашої головної компанії «Вимпелком Лімітед», штаб-квартира якої знаходиться в Амстердамі, звертаються на біржі NASDAQ. Вся група компаній є суб'єктом американського закону про протидію корупції за кордоном (FCPA). Цей закон, зокрема, забороняє менеджменту, співробітникам, або будь-яким іншим представникам компаній, зареєстрованих в США, які ведуть бізнес в США, або акції яких обертаються на американських біржах, давати або пропонувати хабарі в будь-якій формі будь-яким державним службовцям (у тому числі працівникам державних компаній, або компаній, що контролюються будь-якою державою) за одержання будь-якого роду переваг для бізнесу таких компаній.

Executive.ru: Чому ви вирішили впроваджувати в компанії проект комплаенс?

П.І .: Проект є, по суті, модернізацією системи, яка існувала в компанії давно. Практики комплаенс родом з США, де бізнес раніше за термінами став замислюватися над цією темою. У США діє ряд екстериторіальних правових норм для компаній, акції яких обертаються на американські біржах. Для них були розроблені і рекомендовані певні практики, що дозволяють моніторити дотримання вимог відповідних американських законів. Це те, з чого комплаенс починався як базова історія в європейських країнах і Латинській Америці.

У сучасному світі комплаенс - це більш широка категорія, що стосується не тільки специфічного американського законодавства, але широкого обсягу застосовних правових норм - локальних, міжнародних, екстериторіальних. Саме слово «комплаєнс» перекладається як «відповідність». Йдеться про відповідність досить широкому обсягу вимог нормативних актів - як зовнішніх, встановлених тим або іншим законодавством і застосовних до компаній, так і внутрішніх корпоративних норм.

Кожна компанія вибудовує для себе якесь розуміння комплаенса. І ми також збудували таке розуміння. Важливість питання обумовлена тим, що це вкладається в загальну матрицю управління ризиками бізнесу. Комплаенс є якраз однією з головних складових в роботі в цій галузі.

Executive.ru: Які цілі ви переслідували, впроваджуючи в компанії проект комплаенса?

П.І .: Головна мета - поліпшення корпоративної культури, підвищення стандартів етичності бізнесу. У 2011 році ми стали великою міжнародною групою, в яку на сьогоднішній день входять компанії з 14 країн світу. Наша штаб-квартира в Амстердамі проводила дослідження корпоративних цінностей і рівня етичної культури в компанії. Бізнес-одиниця в Росії показала досить високі результати по всій групі. Ми говоримо про те, що в Росії рівень корпоративної культури в плані етичності ведення бізнесу досить високий в порівнянні з багатьма країнами. Але в той же час дослідження показало, що в Росії не дуже високий рівень відкритості співробітників, їх готовності розповідати про проблеми . Відсоток співвідношення побачених прикладів неетичної поведінки і випадків повідомлення про них переважив в сторону приховування інформації. Це стало одним з поштовхів до того, щоб задуматися про необхідність проведення більш масштабної роботи з пропаганди корпоративних норм і щодо посилення контролю в цьому питанні. Це необхідно, щоб розуміти і відслідковувати можливі випадки порушення і вживати превентивних заходів.

Executive.ru: З чого складається проект?

П.І .: Існує чотири стратегічні напрями, за якими ведеться робота. З одного боку, це діяльність, пов'язана з навчанням, пропагандою і внутрішніми комунікаціями системи комплаєнс. З іншого боку, всередині компанії ведеться робота зі стандартизації і формалізації існуючих у компанії документів, регламентів, правил. Це робота над внутрішніми нормативними документами, створення чіткої ієрархії підпорядкуванні співробітників всередині компанії.

Одна з речей, яку ми зараз опрацьовуємо, це реалізація стандарту ISO 19600 по комплаєнс. Це новий стандарт Міжнародної організації зі стандартизації ISO, що розвиває концепцію контролю комплаенс-ризиків:

• приведення внутрішньої системи комплаенса і управління ризиками під прийняті стандарти, виділення самостійної функції,
• впровадження різних політик і процедур з точки зору моніторингу бізнес-партнерів,
• управління ризиками, виділення категорій ризиків,
• визначення найбільш ризикованих зон з точки зору відповідності тим чи іншим вимогам всередині.

Це велика робота по стандартизації і формалізації цілого ряду корпоративних процесів і процедур.

Третє загальний напрямок - автоматизація процесів, що дозволяє налагодити оперативну взаємодію між контролюючими підрозділами, а також в разі необхідності і з зовнішніми провайдерами. Це дуже важливий момент, тому що в російському підрозділі «Вимплеком» працює близько 26 тис. Співробітників. Зрозуміло, що для успішного впровадження ефективної системи моніторингу, вона повинна мати високий ступінь автоматизації з точки зору ідентифікації тих чи інших ризиків.

Четвертий напрямок комплаенса - це контроль і моніторинг роботи персоналу, безпосередні заходи для виявлення ризиків і подальша робота по ним.

Executive.ru: Які пункти в проектах комплаенса зачіпають персонал?

П.І .: В роботі з персоналом є кілька напрямків. Велику увагу ми приділяємо навчанню, тому що розуміємо, що воно в першу чергу необхідно, щоб співробітники дотримувалися ті чи інші норми. У нас реалізується великий проект e-learning по запуску електронного навчального курсу всередині компанії в рамках корпоративного «Білайн-університету». Він зроблений в інтерактивній формі і включає в себе крім набору слайдів і розповіді про нормах, також і блок перевірочних питань і тестових завдань. Ми також розробили і запустили великий проект «Азбука комплаенса» - це серія регулярних розсилок від мого імені, оскільки я є комплаенс-офіцером російської бізнес-одиниці компанії.

Важливим напрямком в комплаєнсом є різного роду комунікації топ-менеджменту. В цьому плані виділю кілька акцентів. По-перше, у нас є щотижневі комунікації від генерального директора, куди включаються окремі блоки з питань корпоративної культури, етики. Крім цього, для топ-менеджерів проводиться Compliance Day, коли співробітники з різних підрозділів - служби безпеки, юридичного блоку і так далі - роблять презентації з різних аспектів корпоративної культури, Кодексу поведінки.

Я перерахував базові моменти роботи з персоналом, але, на мій погляд, має сенс розповісти про такий крос-функціональному напрямку всередині системи комплаенса як сертифікація конфлікту інтересів. У компанії досить давно існує нормативна обов'язок співробітників - декларувати конфлікт інтересів. Ми розуміємо, що співробітники можуть до кінця не усвідомлювати, яка ситуація може бути конфліктом, а яка ні. Зараз декларування конфлікту інтересів є диспозитивноюнормою, що пропонує співробітнику робити це в добровільному порядку. У нас є відчуття, що цей фільтр може виявитися недостатньо ефективним, тому в 2015 році ми вводимо обов'язкову сертифікацію співробітників на предмет підтвердження відсутності конфлікту інтересів. Відповідно, в тому випадку, якщо співробітник представляє недостовірну або свідомо помилкову інформацію в процесі такої сертифікації, то це може бути підставою для застосування до нього дисциплінарних стягнень, а також пред'явлення вимог про компенсацію збитку, заподіяного компанії, якщо такі факти виявляються.

Це одна сторона, яка пов'язана з оголошенням про конфлікт. І інша - це взаємодія IT-підрозділів, HR-департаменту і служби безпеки з точки зору ідентифікації конфлікту інтересів. Зараз ми працюємо над впровадженням різних механізмів, які дозволяють всередині ресурсів самої компанії (за допомогою наявних у неї баз даних) проводити якийсь крос-аналіз. У тому числі аналізувати дані по контрагентам в закупівлях, аналізувати HR-базу з точки зору тих співробітників, які у нас працюють. І знаходити взаємозв'язки, які викликають у нас запитання і вимагають додаткової перевірки. Це теж важливий сектор роботи з персоналом.

Executive.ru: Я знаю, що у вашій компанії працює анонімна «гаряча лінія». У чому полягають її завдання?

П.І .: В компанії пропагується, та ми вважаємо це важливою цінністю, відкритість в бізнесі, яка передбачає в тому числі і відкритість внутрішніх комунікацій. І якщо в комунікаціях між співробітниками є проблема - ми повинні про це знати. Такий підхід забезпечує захист самому співробітнику. Тому що коли компанія надає співробітнику певні правила, у нього не виникає сумнівів, наскільки правомірно і законно поведінку роботодавця по відношенню до нього, так як все прозоро і чітко прописано. Він розуміє, що норми єдині для всіх, правила відомі і офіційно оголошені. Ми пропагуємо відкритість, чесність і прозорість в роботі. І намагаємося стимулювати співробітників в цій області. Для цих цілей в компанії працює анонімна «гаряча лінія», на яку може зателефонувати і залишити інформацію будь-який співробітник.

Executive.ru: Як часто на «гарячу лінію» надходять скарги з трудових питань з боку співробітників?

П.І .: Часто співробітники незадоволені прийняттям кадрових рішень. Рідше надходять скарги і зауваження з приводу правомірності тих чи інших дій компанії щодо тих чи інших контрагентів. Досить велика робота ведеться з постачальниками і з співробітниками, які працюють в закупівлях, з точки зору забезпечення прозорості, підпорядкованості єдиними правилами проведення закупівельних заходів. У «Вимпелкомі» було прийнято наступне рішення: перевірка проходить за фактом будь-якої скарги. При цьому, якщо керівництву надходить неанонімна, тобто підписана скарга, на якесь матеріальне і досить істотне порушення всередині компанії, і такі факти, описані в скарзі, підтвердилися, а сам факт скарги дозволив компенсувати збиток, або не допустити його, то внутрішні процедури передбачають можливість виплати автору скарги певної винагороди. Це діє для співробітників.

Чіткої градації за сумами заохочення немає. Цей момент вирішується кожен раз в індивідуальному порядку. Сума винагороди залежить від розміру предотвращенного потенційного збитку. Така практика в компанії була введена в кінці 2014 року - ми поки що тільки напрацьовуємо досвід в цьому напрямку. Це один із прикладів, який, як ми сподіваємося, дозволить досягти більш високого ступеня прозорості і підвищити етичність ведення бізнесу в компанії, крім запобігання шкоди - що, власне, і є основною кінцевою метою для бізнесу - мінімізація втрат для компанії.

Executive.ru: Ваш антикорупційний проект - одна зі складових комплаенса - припускає відмову від подарунків. Як саме діє ця норма?

П.І .: В групі компаній встановлені ліміти на подарунки, які не можуть бути перевищені. У російській компанії вартість подарунка держслужбовцям від наших співробітників не повинна перевищувати $ 20. У поняття «державний службовець» входить широке коло осіб. Це не тільки співробітники державних установ, а й співробітники компаній, які контролюються державою в силу акціонерної частки, або іншим чином. Подарунки третім особам обмежені за сумою - вартість не повинна перевищувати $ 100. Прийняті подарунки також обмежені сумою $ 100. Подарунки, які ми даруємо держслужбовцям, повинні бути зареєстровані в реєстрі подарунків і представницьких витрат, який існує в компанії. Подарунки вартістю понад $ 20, одержувані співробітниками, також вимагають реєстрації в реєстрі. Ця система діє в компанії вже кілька років і досить ефективно працює. Всі знають про обов'язковість реєстрації подарунка. Особливо це правило актуально напередодні вітальних сезонів. І керівництво в ці періоди акцентує увагу персоналу на цьому моменті.

Executive.ru: А як регулюються відносини компанії з постачальниками?

П.І .: У вересні 2014 року відбулася конференція з нашими постачальниками, на яку було зареєстровано близько 400 представників партнерів. На цьому заході компанію представляв наш генеральний директор Михайло Слободін і головний фінансовий директор Микола Іванов . Вони якраз презентували проект по комплаєнс для наших партнерів-постачальників, де ми розповідали про тих нормах, які впроваджуємо для відкритого і прозорого ведення бізнесу. Ми повідомили під час конференції, що готові отримувати від постачальників інформацію про будь-яких прикладах недобросовісних практик, з якими вони стикаються під час ведення бізнесу з компанією «Вимпелком».

Як приклад готовності компанії до відкритого взаємодії і неприйняття будь-якого виду корупційних порушень був присвячений кейс із затримання директора самарського філії «Вимпелкому» за підозрою в отриманні хабара (кваліфікація за статтею «комерційний підкуп»). Ця ситуація була припинена завдяки активній взаємодії нашої компанії з постачальниками і правоохоронними органами.

Executive.ru: У чому були складнощі або підводні камені при впровадженні проекту по комплаєнс?

П.І .: Проект передбачає проникнення на рівень кожного співробітника в кожну філію по всій країні - потрібно вкладення великих ресурсів і з точки зору HR-зусиль, і з точки зору фінансових витрат. Другий момент, який можна відзначити: в російській культурі і традиції люди не дуже схильні повідомляти про проблеми. Це не прийнято в національній культурі - російські люди намагаються «не виносити сміття з хати». Стимулювання відкритості в комунікаціях і повідомлення про проблеми - це якийсь ментальний виклик, з яким теж доводиться працювати. Ми намагаємося доносити до співробітників ці ідеї і по-різному взаємодіяти на цю тему. Це основні проблеми. А так як проект новий, то він вимагає певних зусиль при масштабному впровадженні.

При роботі з IT ми стикаємося з якимись викликами з точки зору роботи з великим обсягом даних. При цьому ми намагаємося добиватися оперативної роботи всіх частин проекту. Наприклад, зараз ми впроваджуємо скринінг бізнес-партнерів: систему аналізу на предмет благонадійності наших контрагентів. Наприклад, шукаємо інформацію на тему корупційних скандалів. Існують бази, які містять таку інформацію. І у нас є база перевірених солідних постачальників. Ми ні в якому разі не хочемо загальмовувати бізнес і деякі усталені процеси величезного механізму. Нам необхідно вбудовуватися, щоб не бути гальмуючим ланкою. Створюючи нові точки контролю, ми намагаємося дуже чітко дотримуватися термінів аналізу подібної інформації, щоб не порушувати бізнес-процеси.

Executive.ru: Ви можете навести приклади розкриття фактів або інформації, які стали відомі завдяки проекту комплаенс?

П.І.: Безумовно, якісь РЕЧІ віявляються, но много хто НЕ отримувалася поки Достатньо освітлення. Найчастіше це пов'язано з таємніцею слідства, з необхідністю захисту персональних даних. Ми Розуміємо, что результати цього процесса покажуть себе Яскрава и статистично значимо только через Якийсь час. Вже зараз ми бачим, что співробітнікамі реєструється более подарунків. Більше співробітніків повідомляють про ті, что смороду Бача ті чи інші проблеми, іноді потенційні, з вірішенням якіх смороду могут, або, по крайней мере, прагнуть помочь. У нас значно покращилась взаємодія між В2В-підрозділами, технічними службами, які задають більше питань нам і один одному. Цей факт говорить про те, що вони готові обговорювати проблеми і приходити до консенсусу. Тобто підвищується той самий рівень відкритості, який ми вітаємо.

Executive.ru: Ви сказали, що російський менталітет не дозволяє людині «виносити сміття з хати», а коли один співробітник говорить про недоліки в роботі колеги, у нас це прирівнюється до стукацтву, зради. Як боротися з цими стереотипами у свідомості людей? І чи варто боротися?

П.І .: Єдиний спосіб боротися з цим - це діяти послідовно, на постійній основі: впроваджувати і пояснювати цінність етичної поведінки. Це як категоричний імператив Канта. Є певна логіка в тому, що твої вчинки будуть стимулювати таке ж відношення до тебе і навпаки, справедливе ставлення до тебе стає основою для особистої поведінки відповідно до встановлених правил.

З моєї особистої практики я бачу, що росіяни, наприклад, вже навчилися поступатися дорогою пішоходам. Я бачу, що в метро люди оплачують проїзд: людей, перескакувати через турнікет, стає менше. Це приватні приклади, звичайно, але з цих подробиць складається ціле. З іншого боку, на турнікети поставили певні загородки, щоб перестрибувати через них стало складніше. Це двоякий процес. Моє враження, що російське суспільство розвивається в цьому плані, розуміє цінності відкритих комунікацій.

Тоді донесення інформації йде не в форматі «сексотства» і в принципі не в термінології кримінального жаргону, а з точки зору усвідомлення важливості дотримання законів і певного рівня взаємного контролю. Так що, правомірно вимагати того ж і від оточуючих. Це пов'язано з навчанням, з демонстрацією єдності правил для всіх. Це ті речі, які дозволяють підвищувати і покращувати етичну культуру, переводити її на певний новий якісний рівень взаємної довіри.

Як приклад можу сказати, що в компанії введені оновлені процедури тендерної закупівлі. І ми бачимо, що це дозволяє ефективніше досягти результату з точки зору скорочення витрат на закупівлі. Ми розуміємо, що це працює, коли з одного боку діють жорсткі правила проведення закупівельних заходів, а з іншого боку - ведеться постійний моніторинг процесу, дотримується система обмежень і противаг. Коли в закупівельних заходах, крім самих представників тендерних комітетів, беруть участь і представники юридичного блоку, внутрішнього аудиту, служби безпеки представники функціональних дирекцій замовника. Всі вони з різних точок зору оцінюють закупівельний процес. І ми розуміємо, що в живих грошах, реальні суми, рік до року нам вдається вигравати, отримувати більш ефективні пропозиції. І таким чином скорочувати й оптимізувати наші витрати. Як не дивно, це теж один з аспектів реалізації контролю комплаенс-ризиків.