Найбільш негативною загрозою в умовах кризового стану підприємств є їх банкрутство. Наступ банкрутства часто призводить до повного припинення виробничої діяльності і масових звільнень працівників. З метою попередження таких наслідків банкрутства, підприємства змушені брати участь в антикризових заходах.
Для дослідження антикризових заходів на промислових підприємствах Воронезької області в листопаді 2011 року було проведено опитування керівників [7], результати якого представлені на рис. Згідно з проведеним дослідженням, підприємства промисловості роблять такі антикризові заходи, як зниження витрат, оптимізація асортименту, інновації та випуск нової продукції.
Мал. Результати опитування керівників промислових підприємств Воронезької області про пріоритети антикризових заходів в 2011 р
Джерело: авторські розрахунки на основі експертних опитувань.
Стратегічне планування в кризових умовах
Однак реалізація антикризових заходів не завжди призводить до зниження ризику банкрутства. Для запобігання банкрутству багато промислових підприємств приймають реактивні, епізодичні і розрізнені заходи, що, не дозволяє повністю вирішити дану проблему. Такі підприємства часто не враховують особливості технології планування кризових підприємств.
Специфічною особливістю стратегічного планування в кризових умовах є його прогнозний, індикативний, не жорсткий характер [2]. У таких випадках план містить лише орієнтири, відповідно до яких можна діяти в умовах невизначеності. Наприклад, до них відносять стохастическое рух партнерських зв'язків, коригування системи державного регулювання і т.д. Такі зміни умов змінюють стратегічні плани, в зв'язку, з чим вони носять різноманітний характер. Все це впливає і на тактичний процес запобігання банкрутства.
Розглядаючи особливості тактичних планів запобігання банкрутству, слід підкреслити їх особливості: чітку диференціацію проблем і термінів їх усунення. На кризових підприємствах важливо правильно ідентифікувати проблему, знайти справжні причини кризи, а не його симптоми [3]. Так, якщо боротися лише з симптомами, то проблема не зникне. При дослідженні кожної проблеми необхідно детально деталізувати її причини, а потім виробити конкретні заходи. Вибір термінів обґрунтовується виходячи з результатів діагностики з урахуванням виявлених в ході аналізу ресурсів, а також характеру планів.
Так, якщо підприємство знаходиться в рамках відкритої процедури у справі про банкрутство, то на процес планування накладаються певні законодавчі обмеження [4]. Через те що збитковим підприємствам притаманний короткий часовий горизонт, для ліквідації збитків необхідні короткострокові планові заходи. У той же час для підвищення фінансової стійкості потрібні більш тривалі планові заходи. В цілому ж план санації доцільно розробляти на термін не більше ніж на три роки. При цьому одним з основних умов виконання плану запобігання банкрутству є гнучка прив'язка бізнес-діяльності до антикризових заходів.
антикризові інструменти
У розглянутих випадках антикризового управління бюджетування виступає одним з інструментів підвищення гнучкості планування. Сутність бюджету розуміється як кількісний план, підготовлений і прийнятий для певного періоду, що показує очікувані доходи і витрати [1]. На відміну від інших планів, бюджет має високий ступінь деталізованості і прив'язкою до коротким тимчасовим періодам. Таким чином, бюджетування доцільно використовувати як інструмент предбанкротного управління.
У період загострення кризи, як правило, можлива лише реалізація малоризиковий проектів з невеликим бюджетом і термінами реалізації. Це проекти скорочення витрат виробництва на основі заміщення окремих активів, з метою збереження обсягів виробництва, або проекти по заміні застарілого обладнання на більш сучасне [2]. Як показує практика, чим раніше промислові підприємства починають реалізацію антикризового плану, наприклад, на стадії латентного кризи, тим буде більше можливостей провести великі проекти і, отже, процес оздоровлення буде швидше.
Разом з тим, якщо підприємство знаходиться на межі банкрутства, виникає необхідність у зовнішній фінансовій допомозі. Для цього, на наш погляд, доцільно використовувати такий інструмент як бізнес-план. Особливістю бізнес-плану фінансового оздоровлення є значна роль маркетингового аналізу та можливостей фірми по виходу з кризи. При цьому, на наш погляд, важливо також щоб бізнес-план підкреслював новаторський характер антикризових заходів і їх спрямованість на запобігання банкрутства.
Для більш цілісного уявлення необхідний комплексний документ - антикризова програма. Формування програми дозволяє збалансувати систему антикризових заходів по утриманню, термінами, ресурсами і виконавцями робіт [5]. Для успішної реалізації антикризової програми необхідна координація дій менеджерів, контроль за ходом виконання заходів та їх коригування. Формування антикризової програми дозволяє не тільки деталізувати кількісні орієнтири, але виробити бюджет і графік антикризових заходів.
Принципи успішного запобігання банкрутству підприємств
З урахуванням розглянутих положень, на наш погляд слід виділити наступні принципи успішного запобігання банкрутству підприємств:
1) випереджальна діагностика банкрутства як інформаційна база складання антикризового плану. Проведення діагностики дає комплексне аналітичне висновок про поточний і майбутньому фінансовому становищі підприємства і обґрунтованості планованих заходів [6]. Так як криза несе загрози втрати власності та негативних соціальних наслідків, то, чим раніше будуть виявлені кризові явища, тим більше запас часу і тим легше їх нейтралізувати. Найчастіше однією з причин невдач у плануванні є використання запізнілих даних або невірного діагнозу;
2) включення в план випереджальних і термінових індикаторів реагування на фактори банкрутства. В результаті поглиблення кризи скорочуються ресурсні можливості підприємства, і зростає ризик банкрутства. Таким чином, необхідна завчасна опрацювання варіантів управлінських рішень і оцінка їх наслідків. Якщо такі виявлені, то треба діяти, так як вони мають тенденцію розростатися і заглиблюватися;
3) адекватність планових заходів щодо реальної загрози. Оскільки антикризове управління пов'язано з витратами і втратами, то слід порівнювати витрати на антикризові заходи зі ступенем ризику реальних втрат внаслідок настання кризи. Якщо дія недостатньо сильне, то загрозу не ліквідувати, якщо занадто сильне, то втрати можуть бути невиправданими і перевершувати саму загрозу. При цьому плани можуть бути реалізовані, при забезпеченні необхідними ресурсами;
4) комплексність реагування на фактори банкрутства, яке полягає в тому, щоб задіяти різнобічні внутрішні і зовнішні ресурси для поліпшення ситуації. Ресурси повинні бути сконцентровані, при цьому розроблена чітка послідовність дій для досягнення поставлених завдань, створені зовнішні умови, що сприяють досягненню мети (наприклад, мораторій на борги). Даний принцип вимагає проведення постійного моніторингу ходу реалізації програми, її адаптивність по відношенню до зміни зовнішніх і внутрішніх умов і ресурсного потенціалу;
5) збалансованість ресурсного забезпечення програми. Потреби програм в ресурсах і джерела забезпечення цих потреб повинні перебувати в рівновазі і відповідати один одному. Ресурсні баланси дозволяють усунути критичні ресурси, а також оптимізувати критичні тимчасові періоди, де може утворюватися їх недолік. При наявності критичних ресурсів, в різні періоди часу коригуються графіки виконання програми і її зміст;
6) професійний підхід до розробки і реалізації антикризової програми. Розробити програму можуть як фахівці підприємства, так і зовнішні консультанти. Залучення зовнішніх консультантів має переваги, що виражаються в підвищенні якості програми (наявність випробуваних методик, практичного досвіду), але при цьому зростають витрати на програму. Разом з тим для реалізації будь-якої програми необхідно активне залучення всіх працівників підприємства, а також інформування всіх учасників цього процесу. Важливо, щоб кожен співробітник відчував творчу зацікавленість в своїй роботі, пропонував конкретні поліпшення;
7) пр езентабельность плану антикризових заходів. Презентація антикризового плану на наш погляд необхідна для залучення інвесторів, які будуть зацікавлені в стабільній роботі підприємства і отримання фінансової підтримки. Програма повинна бути позитивною, але в той же час показувати негативні фактори, ризики та ефективність основних інвестицій.
висновок
Таким чином, антикризова програма повинна представлятися як інформаційний матеріал, що дозволяє продемонструвати зацікавленим особам те, що у керівництва організації є ідеї виходу з кризи і тим самим підтверджує готовність до вирішення проблем.