- «Цілі здавалися мені дуже амбітними»
- «Фокусуючи нема на виручці»
- «Автомобілі з пробігом - це більш прибутково»
- «Ми незадоволені витратами на маркетинг»
- «Постійно в пошуку»
- «Чуток навколо нас багато»
- «Більшість наших клієнтів - в спальних районах»
- «Поки немає моди на електромобілі»
Світлана Виноградова стала гендиректором найбільшого в країні автодилера « Рольф »Трохи більше року тому, а до цього працювала там 23 роки. Вона очолила компанію після того, як російський ринок впав в 2016 р на 11%, але « Рольф »Відчував себе під час кризи на диво добре: в тому році продажі виросли на 16%. З тих пір зростання сповільнилося, проте Виноградова наполягає, що головне не «штуки» і не виручка, а рентабельність, - і результатами задоволена.
Багато російські автодилери накопичили в кризу фінансові проблеми. Так, затягнулася реструктуризація регіональної фірми «Модус», розорилася столична «Незалежність». З 2016 року « Рольф »Купив чотири дилерські центри« Пелікан-авто », Виноградова займалася їх інтеграцією в рольфовскій бізнес. Наступним придбанням може стати автодилер «Дженсер» Володимира Проніна. Компанія оголосила про реструктуризацію боргів у вересні 2017 року, але, як розповідали джерела «Ведомостей», не змогла її завершити, оскільки ВТБ і банк «Союз» все-таки зажадали погашення кредитів. В результаті приблизно 4% «Дженсер» отримав за борги ще один великий кредитор - Сбербанк , Який став обговорювати варіанти порятунку компанії з «Рольфом»: банк взяв би на себе зобов'язання по боргах «Дженсер», а його найбільш цікаві активи можуть бути внесені в капітал «Рольфа». натомість Сбербанк отримав би частку в об'єднаній компанії. Виноградова підтвердила, що переговори йдуть, але не розкрила подробиць.
- Ви інтегрували бізнес «Пелікана» в « Рольф ». Що було найскладнішим?
- Змінити менталітет людей в «Пелікані». Частина менеджерів адаптувалася - вони до сих пір успішно працюють, частина не змогла - ці люди пішли в перші місяці. Були ті, хто намагався, але незабаром самі сказали, що не готові працювати з такою швидкістю і ефективністю. З ними ми теж розлучилися.
- Звичайно. У «Рольф» дуже сильна система навчання. Ми вчили, тестували і знову вчили. Прищеплювали самостійність в ухваленні рішень - дуже важливо, щоб кожен співробітник, і особливо керівник, був готовий до цього. Якщо компанія може швидко змінюватися і навчати людей, вона залишиться на плаву. Менш повороткі компанії - незалежно від розміру бізнесу - йдуть з ринку. У «Пелікані» ми відразу почали зустрічатися з персоналом, з топ-менеджментом. Компанія була цілком успішною в продажах автомобілів і сервісному обслуговуванні. Були помилки і проблеми - наприклад, велика закредитованность, будівництво так званих палаців (дилерських центрів. - «Ведомости»).
- Так. Ми вивчали, які напрямки добре працюють, які - у важчій ситуації. Спочатку провели вступну зустріч для всіх співробітників. Розповіли про стратегію компанії, про цінності. Що головний в дилерському центрі - це клієнт, а не директор. Ось дуже цікавий факт: запитуємо людей, що вони хочуть дізнатися ще. Думали, запитають, що таке « Рольф », Які бренди в портфелі і т. Д. А вони нам кажуть:« Ми про «Рольф» все прочитали, нам цікаво, що буде з нами ». Співробітники взагалі не розуміли, куди йде компанія.
- Нам потрібно було зробити дилерські центри «Пелікан» прибутковими, і не колись завтра, а вже зараз. Для цього потрібні були люди, готові змінюватися, а змінюватися нелегко. Ми постійно вчимося самі і вчимо інших.
У «Рольф» для співробітників діє академія за кількома напрямками: автомобілі з пробігом, маркетинг, сервіс, продажу фінансових послуг та ін. 15 березня ми відкрили академію продажів. У нас є великий проект Hipo - High Potential, там зараз вчиться 40 майбутніх директорів. Чим вище позиція, тим людині складніше переучуватися. Вимоги до механікам або продавцям в «Рольф» і «Пелікані» практично збігалися. На менеджерських позиціях все по-іншому. Доводилося пояснювати, «продавати ідеї», бачили, як люди важко сприймають, тому ми пояснювали, пояснювали, пояснювали. І отримали гідні результати: за два роки виручка виросла в 3 рази до 22 млрд руб., EBITDA теж втричі - до 1,2 млрд руб., «Пелікан» зі збиткового став прибутковим - 695 млн руб.
А єдиною командою ми стали через рік. У березні 2017 р зрозуміли, що все відчувають себе частиною «Рольфа».
- Не тільки. Щоб компанія була успішною, потрібно багато чинників. На чолі повинен бути лідер. Чи не бос, а саме лідер. Повинні бути не просто правильні люди, а команда, правильні орієнтири, цілі, мотивація. Одного з цих факторів немає - у компанії не буде успіху. У нас це все було.
- По різному. Кого-то грошима, кого-то можливістю кар'єрного росту. Зарплата у наших співробітників завжди відповідає ринку або вище.
У нас багато негрошовій мотивації. Раз на рік проводимо власний «Оскар» і нагороджуємо кращих співробітників в різних номінаціях. Боротьба за те, щоб потрапити в номінанти, йде весь рік, не можна показати слабкий результат навіть за один місяць - відразу обійдуть, перемагають дійсно найсильніші. У мене в кабінеті висять фотографії не гуру бізнесу, а кращих співробітників, включаючи механіків. Їхні обличчя мене надихають, вселяють упевненість в завтрашньому дні.
Результати 2017 р показали, що у нас дуже сильні менеджери. За кожного нашого співробітника йде боротьба на ринку: це стосується не тільки директорів, а й співробітників дилерських центрів. Будь-яка компанія, яка відкриває новий дилерський центр, розсилає нашим співробітникам пропозиції з триразовим підвищенням зарплати. На щастя [для нас], не завжди ці пропозиції потім виправдовуються. Наші співробітники йшли і потім поверталися.
- Приймаємо. Ми не злопам'ятні.
- З компанії пішло багато людей, яких вважали зірками, в тому числі Віталій Павловський, який став головним керуючим директором «Автоспеццентра». Ви задоволені командою, яка зараз сформувалася?
- Так. Ми робимо ставку на внутрішніх кандидатів, працюємо за принципом: чи є сильніший менеджер на цю позицію на ринку? І в більшості випадків немає. Тому під наші завдання ми можемо тільки самі виростити співробітника. Багато себе вичерпали в «Рольф», багато хто не готовий мінятися, особливо ті, хто пропрацював в компанії багато років. Для багатьох, хто пішов, це можливість кар'єрного росту.
Новою командою акціонери і рада директорів задоволені.
- Так.
- Ні. « Рольф »- це дуже динамічно розвивається. За час моєї роботи в ньому він так сильно трансформувався, причому кілька разів, що можна сказати, що мені пощастило працювати в різних компаніях.
Пропозиції [особисто мені] були, та й зараз надходять. Буквально вчора була пропозиція. Але я нікуди не йду.
«Цілі здавалися мені дуже амбітними»
- Напевно, повинна бути якась легенда, але все прозаїчно. 24 січня [2017 р] я вела тренінг і тому скинула дзвінок від керівництва. Прийшла до себе в кабінет о 7 годині. Передзвонила і дізналася, що прийнято рішення про моє призначення. Я сказала, що мені потрібно якийсь час, щоб доробити справи в « Рольф південь », як-то відпочити. Це був вечір п'ятниці. Мені відповіли: «Звичайно. І з понеділка ти берешся ».
- Голова ради директорів Тетяна ЛУКОВЕЦЬКЕ (попередній гендиректор «Рольфа», зараз голова ради директорів. - «Ведомости»).
- Ні, я була в шоці.
- У мене були змішані почуття. Але все призначення проходили приблизно так само. Деякі приходять і кажуть: «Я на одній позиції багато років, мене не просувають». У мене навпаки: я тільки починаю щось робити, з'являються перші результати - і відразу дзвінок або хтось приїжджає і каже: «Давай завтра вже туди».
- Рада директорів, який стверджує цілі та стратегію компанії. Цілі на той момент здавалися мені дуже амбітними, було страшнувато. Але зараз, коли підведені підсумки, не без гордості скажу, що ми їх досягли.
- У нас була велика проблема зі стоками. Потрібно було не просто їх швидко розпродати - ми збудували нову систему, стали контролювати не викуплені стоки, а розміщення замовлень. Вгадати тенденції ринку по ключовим моделям - це основне. У багатьох компаній, які пішли з ринку, основні проблеми - велика закредитованность через великої кількості стоків. Зараз середня оборотність автомобіля - 21 день.
- Приблизно 23 дня, але два дні для компанії, яка продала за рік більше 84 000 нових автомобілів і довше 48 000 автомобілів з пробігом, - це економія сотень мільйонів рублів на рік.
- У нас є стратегія до 2020 р .: бути лідером з продажу нових автомобілів, автомобілів з пробігом, сервісу, роботодавцем № 1 і самої клієнтоорієнтованої компанією на ринку.
- Я досить часто з ним телефоную, бували моменти, що і радилася. Останній раз розмовляли пару тижнів назад. Обговорювали фінансові показники. Але Сергія більшою мірою цікавить атмосфера в команді: наскільки люди поділяють наші цінності, чи готові ми пропонувати клієнтам нові послуги, чи йдемо в ногу з часом.
«Фокусуючи нема на виручці»
- Не можна брати за основу показник продажів у штуках. У багатьох компаній фінансові складнощі виникли якраз тому, що вони фокусувалися на штуках. Хоча, безумовно, повністю відмовитися від цього не можна: чим більше штук продано, тим більше ми продаємо і додаткового устаткування, фінансових продуктів і тим більше клієнтів повертається на сервіс, в trade in і т. Д. Але ми не хочемо продавати штуки за всяку ціну. Ми розглядаємо ефективність нашого бізнесу від основних фінансових показників - EBITDA і чистого прибутку. У минулому році сумарна виручка нашої компанії збільшилася на 21,3% до 193,3 млрд руб., EBITDA - на 24,1% до 9 млрд руб., Чистий прибуток - більш ніж в 2,5 рази до 3,7 млрд руб .
- Ми фокусуємося на прибутковості, а не на виручці.
- Вона сильно відрізняється від бренду до бренду.
- Ні це не так. Ми продаємо машини в плюс.
- В середньому маржа близько 200 000 руб. Але ми говоримо про всю маржу: це і додаткове обладнання, і сервіс.
- Стільки ж, скільки і інші [дилери]. Є моделі, які продаються в мінус. Якщо був неправильно розміщений замовлення і на складі скупчилися автомобілі, то ми продаємо в мінус. Іншого варіанту немає. Чим пізніше продаємо, тим більше мінус. Ми контролюємо стік 60+ [день], 90+, 120+. Тому все побудовано так, щоб автомобіль продавався як можна швидше.
Ідеально, щоб новий автомобіль приносив не менше 4%. Хоча, буває, і преміальні, і масові моделі продаються з більшою маржею.
- Якщо термін добігає кінця, автомобіль все одно потрібно викуповувати. Є виробники, у яких легше працювати на платній консигнації, тому що відсотки по консигнації (або штрафи, як ви їх називаєте) набагато нижче, ніж банківська ставка.
- У кожному бренд є ліквідні і неліквідні автомобілі. І є бренди, які тиснуть стоком. Мені б не хотілося їх називати, тому що ми з ними працюємо.
«Автомобілі з пробігом - це більш прибутково»
- Так. Як я вже сказала, в 2017 році ми продали 84 225 шт. нових автомобілів і 48 158 автомобілів з пробігом.
- Нас це не лякає, тому що - ще раз кажу - ми не за виручку, а за прибутковість. Автомобілі з пробігом - це більш прибутково.
- З урахуванням тенденцій ринку мета стала менш амбіційною. До липня 2018 року ми повинні вийти на співвідношення 1: 1 по компанії. Сьогодні кілька дилерських центрів продають автомобілів з пробігом більше, ніж нових. Наприклад, в " Рольф Вітебський »в Санкт-Петербурзі співвідношення в лютому 1: 1,25. До липня я хочу, щоб все дилерські центри вийшли на аналогічне співвідношення.
- Цим проектом ми займаємося досить давно, з 1 липня 2017 р звідси і мета - через рік. Там досить багато напрямків: IT-розробки, і перша академія для підготовки співробітників цього напрямку, і розвиток додаткових торгових майданчиків.
- Ми завжди з'ясовуємо потреби клієнта. Найчастіше ми можемо запропонувати йому більше, ніж він сам планував, при цьому не завжди дорожче. Він приходить за одним автомобілем, а потім, після спілкування з продавцем, їде на автомобілі більш високого класу. І він щасливий, і ми щасливі, і всі щасливі.
- Будемо дивитись. Далі рости буде набагато складніше, тому що продажі нових автомобілів будуть збільшуватися, а з 2019 р почнеться дефіцит автомобілів з пробігом - через провал в продажах в 2014-2015 рр.
- Стеля ще дуже далеко. Через офіційних дилерів може продаватися до 80% автомобілів з пробігом.
«Ми незадоволені витратами на маркетинг»
- Найголовніше - багатьох розчарую - це сарафанне радіо. Ми 26 років на ринку, у нас багато клієнтів, які здійснюють 7-8-ю покупку. Ці люди - головні наші провідники, головний наш маркетинг.
- У нас все цифри дуже великі. За співвідношенням витрат на маркетинг і виручки - це співвідношення ринкове.
- 0,7%. Маркетинг ділиться на стратегічний і тактичний. Ми багато інвестуємо в тактичний, ніколи не використовуємо телебачення і майже не використовуємо радіо. Маркетинг - це не тільки залучення трафіку, а й зручні сервіси для наших клієнтів. Нещодавно запустили чатбот.
- Але це теж витрати на маркетинг.
- Так, ми залучаємо багато клієнтів. Але ми незадоволені нашими витратами на маркетинг і плануємо їх скорочувати. Оскільки компанія децентралізована, ми не можемо зверху спустити скорочення витрат на маркетинг.
- Наскільки зможемо підвищити ефективність наших продавців, настільки скоротимо витрати.
- Так, для нас дуже важлива лояльність клієнтів.
- Ми орієнтуємося на всі цільові аудиторії, ми впевнені, що кожен може бути нашим клієнтом. Також ми постійно шукаємо нові ефективні канали просування і відстежуємо сучасні тренди. 89% нашого маркетингового бюджету - це канали digital. За цим майбутнє, і ми йдемо в ногу з часом, а іноді на крок попереду.
«Постійно в пошуку»
- Ми не будемо коментувати це питання до закінчення переговорів. Зрозумійте нас правильно: ми не можемо коментувати, у нас підписана угода про конфіденційність.
- Поки остаточного рішення немає. Якщо ми зрозуміємо, що угода - це шлях досягнення лідерства, то ми туди підемо. Якщо ми зрозуміємо, що нам потрібно IPO, ми підемо цим шляхом. Ми постійно перебуваємо в пошуку і аналізуємо можливі рішення.
- На сьогоднішній день - 21 березня - немає. Не факт, що її не буде через тиждень.
- Ми і замислювалися, і замислюємося. Поки це ні в що не вилилося.
«Чуток навколо нас багато»
- За підсумками 2017 р ставлення борг / EBITDA - 2,28. Борг на 1 березня був трохи більше 20 млрд руб. Фінансово компанія дуже здорова.
- Ми дивимося бізнес-кейси - наскільки збільшиться борг і наскільки зможемо підняти прибутковість. Приклад з «Пеліканом» нас окрилив. Ми розглядаємо всі угоди через призму того, чи зможемо ми отримати звідти додатковий прибуток. Якщо це співвідношення здорове - ми приймаємо позитивне рішення.
- У нас кредити в восьми банках. Більше ми не коментуємо.
- Виплати йдуть планомірно.
- Це треба питати акціонерів. У мене такого відчуття немає. Дилерський бізнес не може бути короткостроковим. Щоб отримати результати, які ми маємо за минулий рік, була пророблена величезна робота і щодо скорочення стоків, і по навчанню людей. Наші інвестиції якраз для того, щоб бути ефективними в довгостроковій перспективі.
- Таких планів точно немає. Ми компанія № 1, це багатьох дратує, особливо наших конкурентів. Чуток навколо нас багато, але ми їх не коментуємо.
«Більшість наших клієнтів - в спальних районах»
- Я негативно ставлюся до інвестицій в бетон. На жаль, вони продовжаться. Це стандарти виробників, і ми повинні відповідати.
- У «Рольфа» центри в різних районах і різних форматів. В кінці 2017 року ми відкрили перший бутик BMW M на Якиманці, ми експериментуємо в пошуку оптимальних рішень для бізнесу і клієнтів.
- Поки немає. У масовому сегменті вони не приносять багато продажів.
- Не всі наші клієнти живуть в межах Садового кільця. У спальних районах більшість. В Ясеневі поруч великі торгові центри - місце користується великим попитом у клієнтів. Ми підлаштовуємось під їхні потреби, і у нас є локації в районі ТТК, є в центрі і є на МКАД.
- Частка онлайн-продажів буде збільшуватися. Повністю в онлайн-продажу ми не підемо.
- У Росії не європейський і не американський шлях, а свій. Мені здавалося, ми прийдемо до онлайн-продажу ще в 2016 р, але цього не сталося. Багатьом потрібно приїхати, поговорити. Людина сидить в соціальних мережах, йому не вистачає цього живого спілкування. Нещодавно майстер-консультант розповідав, що йому подзвонив клієнт і сказав: «Ти другий, кому я повідомив про народження першого сина».
«Поки немає моди на електромобілі»
- Так.
- Прогнози - справа невдячна.
- Думаю так. На 10-12%.
- Все одно дійдемо. Показник продажів на душу населення говорить про те, що в Росії величезний потенціал.
- Хтось відмовляється. У мегаполісах це є, але в Росії не отримає великого поширення - автомобіль дає мобільність і відчуття свободи. З розвитком дорожнього будівництва, яке йде останні кілька років, набирає популярність автомобільний туризм. У нас величезна красива країна, і автомобіль - це те, що дозволяє її пізнати з нового боку. Також не варто забувати, що в Росії автомобіль - це ще й імідж.
- Напевно, в России Це не буде так Поширення, як в Европе. Много что Залежить від Ціноутворення. Якщо ціна буде адекватною ринку - люди будуть пересідати. Російський клієнт в загальному досить консервативний.
- Важлива іміджева складова. Поки немає моди на електромобілі.
- У найближчому майбутньому - не більш як 5%.
- 20 років тому дилерський центр виглядав зовсім по-іншому. Але все одно буде центр, куди будуть приходити люди. Які послуги ми будемо пропонувати - питання. Будуть мінятися потреби клієнтів - буде змінюватися дилерський бізнес.
Що було найскладнішим?Ви задоволені командою, яка зараз сформувалася?
Ми робимо ставку на внутрішніх кандидатів, працюємо за принципом: чи є сильніший менеджер на цю позицію на ринку?