Незважаючи на те, що Крилов вкладав негативний сенс в байку про віз і трьох героїв, я хочу проілюструвати свою розповідь саме цією картинкою, так як в управлінні IT є три сили, які тягнуть компанію в різні боки.
Лебідь прагне вгору - в IT це виробничий блок. Він витає в стратосфері нових технологій. Для виробничника реалізувати сучасний алгоритм, спробувати інноваційну ідею або девайс набагато цікавіше, ніж дотримати терміни проекту. Люди з технічним складом розуму схильні до узагальнень і універсалізації пропонованих рішень. Зробити «некрасиву» реалізацію задуманого проекту для виробничника смерті подібно. Всі характеристики в суперечці «чим пожертвувати - термінами, бюджетом або якістю» дають для нього однозначну відповідь: «Чим завгодно, тільки не якістю!».
Щука тягне вниз - в IT це проектний блок. Кожен проект повинен бути кінцевий за часом - це одне з найважливіших його відмінностей від операційної (процесної) діяльності. Тому менеджери в цій сфері схильні максимально боротися за терміни. В умовах обмеженого бюджету - а він завжди обмежений: чи не рублем, так трудовим ресурсом - основний претендент на «вибування» в суперечці - це якість.
Рак тягне назад - в IT це експлуатаційний блок (в який входить служба підтримки). Ці хлопці перебувають на «передовій» - саме вони приймають на себе удар користувачів «у мене не працює» або «чому я не можу це зробити». У суперечці «чим жертвувати» вони однозначно схиляються до фіксації якості, але розуміють його інакше, ніж виробничий блок. У перших в показниках може бути стійкість архітектури до змін і проходження автоматизованих тестів. Другі ж за якість приймає відсутність інцидентів (як компроміс - інциденти з відомим проблемам) і простоту обслуговуючих процесів. Виходячи з цього, експлуатаційники схильні опиратися всім змінам продукту, до проблем і процесів обслуговування якого вони вже звикли.
Сильна команда - це коли її учасники своїми сильними сторонами врівноважують слабкі сторони інших членів колективу. Розуміючи причини схильності тієї чи іншої сили до тих чи інших рішень, ми маємо чудову нагоду побудувати стійку систему, так як напрям «вперед» - це баланс між усіма трьома векторами. «Щука - менеджер проекту» не дасть «лебедя-архітекторові» полетіти в захмарні висоти інноваційних технологій, нагадуючи, що їсти хочеться «тут і зараз». «Рак - експлуатаційників» не дозволить лебедю і щуку розігнати компанію до такої швидкості змін, що вони відірвуться від реальних вимог замовника (або потреб в обраному сегменті ринку). Лебідь, в свою чергу, не дає організації застигнути на місці.
Тепер, коли ми зрозуміли, чим можна управляти, давайте поговоримо про те, як це робити. Найголовніше правило - не сосредотачивайте всі вектори в одних руках. Навіть об'єднання двох напрямків під керівництвом одного начальника викличе серйозний перекіс, який навряд чи вийде компенсувати третьою силою. Причому буде саме спотворення, а не «усередненої значення» - в залежності від характеру менеджера буде віддаватися явний пріоритет однієї діяльності. Наприклад, зосередження управління проектами і виробничими підрозділами під «крилом» одного зама викличе, в залежності від його схильності, або часті порушення за термінами на догоду якості, або постійну високу вартість вихідного продукту при хорошому дотриманні термінів, або відсутність результату з повторюваним (однорівневим) якістю. Обмовлюся, що таке жорстку умову з розділення відповідальності має дотримуватися для компанії, в якій саме IT є основною діяльністю. Для організацій, де IT виконує сервісну функцію (основний бізнес не пов'язаний з IT), можна об'єднувати виробництво з експлуатацією в одній штатній одиниці, простеживши, що є явне розділення на два напрямки. Але проектне управління ні в якому разі не повинно входити в IT-блок.
Безпосередньо модель менеджменту найзручніше будувати на основі системи збалансованих показників. Про неї, впевнений, знає кожен. Але, як показує мій досвід, більшість робить акцент на слові «показник», в той час як «сіль» методу криється в слові «збалансований». Для того щоб врівноважувати, давайте визначимо спочатку «локальні» (діючі тільки для одного напрямку) параметри. Ми їх будемо розставляти на основі «сильних» сторін кожного напряму, адже саме вони є природними мотиваторами. І перевірити правильність (працездатність) показника можна дуже легко: якщо при його скасування у підрозділи запалюється «вогонь» в очах: «Ух, зараз ми заживемо, саме цього нам і не вистачало», - значить, параметр виділений вірно.
Сильна сторона виробництва - боротьба за «внутрішнє» якість і нові технології. Значить, має сенс регулювати відсоток часу, який витрачається на виправлення помилок щодо термінів на первісну розробку, рівень покриття, що випускається технічною документацією, ризикованість (відсоток повторного використання рішень або технологій), кількість змін ядра системи тощо.
Сильна сторона проектного блоку - боротьба за дотримання термінів і розуміння фінансових схем. Має сенс фіксувати відхилення за часом (в будь-яку сторону від плану, в цілому, погано), проходження бюджету (відповідність реальної виробленні планованої навантаженні, графіками платежів), задоволеність замовника (на рівні діяльності компанії, а не одного проекту).
Сильна сторона експлуатації - розуміння проблем і потреб кінцевого користувача, обмеження його інфраструктури та ліміти продукту в цілому, боротьба за «зовнішнє» якість. Їх показники - безперервність надання послуги (кількість інцидентів, відсоток час безаварійної роботи за звітний період), якість на виході (відповідність документації, кількість помилок, знайдених замовником, на етапі приймального тестування).
Перший етап балансування полягає в тому, що ми максимально чесно (які некрасиві цифри б не виходили) повинні розставити фактичні значення кожного з параметрів. Чим щире ми будемо, тим простіше буде управляти. Тільки визнані проблеми можна вирішувати. Поки питання знаходяться в стані «це не помилка, це особливість», працювати над їх виправленням неможливо. Другий крок - завдання цільових показників для одного напрямку і відповідне коригування параметрів іншого напрямку. Важливо пам'ятати про баланс трьох сил - терміни, фінансах і якості: один збільшується, другий не змінюється, третій погіршується. Наприклад, якщо ви посилює вимоги до якості і не хочете втратити в бюджеті - звільніть показники за термінами. Адже для досягнення нової якості потрібні якісь заходи. Якщо нових ресурсів залучити не можна (бюджетні показники залишилися колишніми), то на них буде витрачатися частина часу колишніх ресурсів, що призведе до падіння показників за термінами. Якщо ж ви хочете покращувати параметри відразу трьох напрямків, вам не обійтися без зовнішніх інвестицій (це можуть бути і фінанси, і трудові ресурси, і нові процеси (процедури) роботи, які впроваджуються без оглядки на попередній досвід). Саме в знаходженні реально досяжного рівноваги між показниками і проявляється вся сила системи збалансованих показників.
Також важливим фактором успіху при управлінні за допомогою цієї моделі є фіксація методики розрахунку в часі - це дозволить гарантувати достовірність порівняння. При необхідності змінити схему розрахунку (наприклад, якщо виявлені помилки або необхідно використовувати інший спосіб збору вихідних даних) дуже важливо перерахувати старі показники (як мінімум, останній, щоб було з чим порівнювати наступний показник) за новою методикою. І це необхідно зробити до початку її експлуатації, особливо якщо для розрахунку потрібно застосувати експертну оцінку. Наприклад, введення інтеграції двох систем дозволяє автоматично отримувати час, який витрачався фахівцями на рішення одного інциденту. Раніше показник вважався на основі ручної обробки даних однієї з них. Для того щоб мати можливість порівняти дані, необхідно перерахувати як мінімум останнє значення за новою методикою. Очевидно, що для цього доведеться вручну (експертно) оцінити вплив даних з другої системи на показник з першої. Така оцінка повинна проводитися до того, як буде отримано таке значення. Інакше, найімовірніше, нові дані завжди будуть краще, ніж старі.
Разом, якщо коротко резюмувати, для успішного управління IT-компанією, необхідно:
1. Розподіл відповідальності за виробничу, проектну та експлуатаційну діяльність;
2. Наявність показників діяльності кожного напряму, які можна вважати і порівнювати в часі;
3. Балансування всіх параметрів при необхідності зміни показників одного напрямку;
4. Перерахунок значень за новою методикою перед її впровадженням.
При дотриманні цих умов ви будете мати і актуальною інформацією про поточний стан, і можливостями по зміні стану справ.
Джерело зображення: pixabay.com