Багато ентузіасти бережливого виробництва знають цю абревіатуру. Ця назва спільного підприємства Toyota і GM, заводу у Фрімонті, штат Каліфорнія.
Колись це було перше підприємство Toyota за межами Японії, колись це підприємство було створено для того, щоб General Motors навчилася отримувати прибуток від виробництва невеликих автомобілів. Потім його закрили.
Нещодавно мені попалася чудово розказана історія NUMMI, що вийшла в радіо-шоу «This American Life» на радіостанції WBEZ, Чикаго. Я витратив години півтори, щоб прочитати розшифровку запису передачі, але воно того безумовно варто. Якщо вам цікаво, як Toyota переносила свою виробничу систему в США і чому у General Motors не вийшло її розтиражувати не дивлячись на те, що у GM був повний доступ до всього, що відбувалося на цьому заводі, то я пропоную вам познайомитися з витягами з цього радіо-шоу.
П'ятдесят років тому GM володів половиною американського авторинку. а сьогодні - лише 22% (чимось нагадує наш ВАЗ). У 2015 році Consumer Reports віддала пальму першості в надійності автомобільних марок маркам Lexus і Toyota. Перша з американських марок - Buick - на сьомому місці.
На заводі New United Motors Manufacturing Inc. (NUMMI) Toyota розкрила перед GM все секрети - як саме проводити найкращі, найнадійніші автомобілі. GM сподівався скористатися цими знаннями, щоб поширити їх по своїх заводах по всій країні, по всьому світу. Але цього не сталося, і в 2009 році GM став банкрутом, а 1 квітня 2010 року на заводі NUMMI була випущена остання машина, після чого завод був закритий.
дія перша
У момент створення NUMMI ринкова частка GM була в 7 разів більше, ніж частка Toyota. Але в обох компаній були проблеми, у вирішенні яких їм міг допомогти конкурент. Для GM це було виробництво невеликих автомобілів. Уряд США вимагало знижувати обсяг вихлопних газів, для того, щоб відповідати цим вимогам, GM повинен був випускати автомобілі малих розмірів (за американською класифікацією), але вони завжди приносили тільки збитки і були паршивого якості. Toyota запропонувала партнерство, яке мало перед собою дві мети. Перша - Toyota вироблятиме для GM малі автомобілі, які будуть приносити прибуток. Друга - Toyota хотіла навчити співробітників GM того, що називається Виробнича Система Тойоти - TPS, відкрити всі секрети. До цього моменту Toyota була повністю японською компанією, що розташовується в місцевості, яка тепер називається Toyota City, а конгрес США, дивлячись на те, яких ринкових успіхів стали досягати японські компанії на американському ринку, став обмежувати імпорт автомобілів. Так що Toyota повинна була навчитися виробляти автомобілі в США. Менеджери Toyota дуже ретельно підходили до вирішення цього завдання, вони намагалися знайти відповідь на ключові питання: як ми можемо працювати з американськими робітниками? як ми можемо переконатися, що наша виробнича система буде працювати в США? І як ця система буде працювати не в домашніх умовах, де всі постачальники «під боком», а коли основний обсяг деталей проводиться «за морем»?
В Японії робітники і менеджмент працюють над досягненням цілей компаній спільно, в США на підприємствах автопрому завжди велася війна між менеджментмом і профспілкою робочих автопрому, UAW. На заводі у Фрімонті це вже була не війна, а рукопашний бій.
Завод у Фрімонті був гіршим заводом GM, і він був таким «по праву». На написання скарг на менеджмент робочі витрачали більше часу, ніж на виробництво автомобілів, там постійно проходили страйки, завод постійно знаходився в стані хаосу. На заводі робітник міг отримати все, що б він не побажав: секс, наркотики, алкоголь, азартні ігри - все було доступно. Робітники були прив'язані до цього заводу, тому що поруч не було жодного іншого місця роботи, де вони змогли б отримати таку роботу, зарплату, соцпакет відповідно до їх освітою і навичками. Вони були там як в пастці. Так що це була робота на все життя, а профспілка була їх захисником. Тому можливість отримати щось незаконне розглядалося просто як розвага. Профспілка був непробивним захистом для робітників - не можна було звільнити нікого, хто знаходився під його захистом. Прогули були нормою. В деякі дні менеджери не могли набрати стільки робочих, щоб можна було запустити конвеєр. Тоді вони йшли на вулицю і витягали з бару навпроти заводу кількох завсідників, щоб поставити їх на робочі місця.
Робочі писали скарги з приводу: якщо не твій прямий начальник просить тебе щось помити, або якщо він вліз в не своє діло, неважливо що це було. Робочі робили таке, що здається немислимим на нормальному підприємстві: збирач міг залишити банку з під коли в дверної панелі, щоб вона бриньчала і дратувала покупця, вони дряпали машини, один робочий залишив незатянутой болти в підвісці більше 400 автомобілів, тому що його відсторонили від роботи , коли він був п'яний.
У 1982 році GM закрила завод. На наступний рік, коли GM і Toyota планували відкрити завод знову, вони зробили щось несподіване - вони найняли тих же самих профспілкових лідерів, які вели боротьбу з менеджментом GM. Профспілковий лідер Брюс Лі (НЕ всесвітньо відомий спортсмен і актор, а інший, повний тезка) на зустрічі з ейдж Тойода (тоді він був президентом компанії) зажадав, щоб у якості перших 50 людей взяли профспілкових лідерів. Він вважав, що проблема не в людях, а в системі. Японці погодилися. Чи пішов до своїх людей і сказав, що завод буде іншим, новий менеджмент, нові правила, які встановлять японці. Люди хотіли, щоб все залишилося як раніше. Але у нового керівництва був козир - всі ці люди відчайдушно потребували роботі. Коли NUMMI відкрився в 1984 році, 85% співробітників були колишніми співробітниками заводу GM. Але Toyota відмінно підготувалася до цього моменту. Весь цей час Toyota возила робітників групами по 30 чоловік в Японії і вчила їх виробляти автомобілі по-японськи.
Коли перша група американських робітників приїхала в Японію, ніхто не знав, що станеться і чим це закінчиться. Це була подія, і для японців, і для американців. Багато з робочих ніколи до цього взагалі не літали, ніхто до цього не бував в Японії. Одне з перших спостережень, які зробили японці, полягало в тому, що американці за своїми габаритами значно перевершують японців, і витрачають на складальному конвеєрі на 1-2 секунди більше, тому що їм потрібно більше часу просто для того, щоб влізти в машину і вилізти з неї.
Ключовий принцип, якому Тойота намагалася навчити робітників, це те, що звучить як порожній слоган - командна робота. В GM супервайзери керували великими групами робітників, на заводі в Такаока команди складаються з 4-5 чоловік, які регулярно змінюються на своїх робочих місцях, а лідер команди включається в роботу при першій же ознаці проблем.
Робочі проводили в Японії два тижні і працювали на складальній лінії. Робочі дуже старалися показати свої навички, оскільки вони працювали на збиранні в США, їм було складно вписатися в заданий ритм, і рано чи пізно за їх спиною з'являвся лідер команди і питав: «хочете, я вам допоможу?» Це було новим, т. к. в США ніхто їм не пропонував допомогу, і вони кричали на лідера, щоб вони їм не заважав.
Японці хотіли показати їм те, як у них прийнято працювати. Коли у американських робітників з'являлися проблеми, їх запитували: чи можуть вони запропонувати щось, щоб поліпшити ситуацію і зробити так, щоб проблеми не повторювалися. Американці стали робити пропозиції - інший, більш зручний для роботи інструмент, інше місце для зберігання болтів, місце для сидіння, щоб було зручніше дістати якийсь вузол. Американські робітники не вірили в те, що відбувалося після цього - ніхто з них не міг пригадати, щоб у нього просили поради, японці реально хотіли знати, що думає американець, японці слухали, потім зникали і поверталися з готовим рішенням - інструментом, який описав робочий , або пристосуванням. І вони говорили: «спробуй».
Робота стандартизувати. Всі дії робочих багаторазово відточувалася, щоб зменшити кількість рухів, відстані, зусилля і так далі.
На заводі GM існувало одне правило, яке ніхто не мав права порушити - конвеєр не повинен зупинятися ніколи. Ні в якому разі: якщо когось вхопив інфаркт, отпіхні його з дороги і продовжуй працювати. Ні в якому разі не можна зупинятися.
Цьому було «розумне» обгрунтування. Менеджмент вважав, що робітники не хочуть працювати, що вони хочуть сидіти і грати в карти. Якщо конвеєр зупиниться - це буде безкоштовний перерву для робітників. Тому конвеєр не повинен зупинятися. Це почалося з Генрі Форда, який вважав, що головне - випустити обсяг продукції, викотити машину за ворота цеху, а далі вже можна виправити всі недоробки.
За роки це призвело до того, що люди взагалі перестали звертати увагу на те, що рухається по конвеєру. Говорили про те, що на заводі у Фрімонті з конвеєра могла зійти машина однієї моделі з капотом від іншої машини, у машини могло не бути керма або гальм ...
Філософія Тойоти була повною протилежністю - якість, а не кількість. У кожного робочого під рукою є спосіб зупинити весь конвеєр - шнур Андон. Коли хтось смикає його, звучить мелодійний сигнал і на табло загоряється лампочка, що позначає конкретне робоче місце. Лідер команди повинен допомогти робітнику усунути проблему. Якщо він не зможе це зробити за певний час, конвеєр зупиняється. І ці мелодійні сигнали звучать на японських заводах постійно. Завдання всієї системи - усунути проблему відразу в той момент, коли вона виникла.
Один з американських робітників розповів, які почуття він випробував, коли перший раз смикнув шнур Андон. Він сильно нервував, адже він багато років працював на конвеєрі в умовах, що конвеєр не повинен зупинятися. Йому попалася зірвана різьба для гвинта, так на його очах лідер команди виправив проблему, запобігши купу роботи по переміщенню автомобіля на ремонтну площадку, по з'ясуванню того, у чому, власне, полягала проблема, і вигадування, як її усунути поза умов конвеєра.
Перед від'їздом назад американці і японці влаштували «корпоратив» з суші, і розлучалися буквально зі сльозами на очах. Як сказав один з американських робітників японцям «завдяки вам ми тепер впевнені в нашому успіху».
Для американців принцип зупинки конвеєра означав інші відносини між менеджерами і робітниками. Він встановлював правила командної роботи. Коли в грудні 1984 року перший автомобіль Chevy Nova зійшов з конвеєра, один з лідерів профспілки сказав: «ми на порозі нових відносин між менеджментом і робітниками. Занадто довго американських робітників принижували, критикували, обзивали за те, що вони роблять погану продукцію. »
Брюс Лі висловився про цю подію так: «О, я так пишаюся ними, ви навіть не можете повірити. Мене дивує не той факт, що вони зробили це, а те, як швидко вони це зробили. Це було неймовірно. Це були ті ж самі люди, що й раніше - я маю на увазі, чорт забирай, що вони, зокрема, відмовилися від свого життєвого кредо робити роботу менеджерів GM нестерпним. І знаєте, вони були старими, вони були жирними. Тому що ми не посилали туди молодих співробітників. »
Їм не потрібно було чекати рік, два роки, щоб почати робити якісну продукцію. Вони домоглися високої якості з самого початку. Через 3 місяці автомобілі, що сходять з конвеєра, досягли практично ідеальної якості. Для GM було важливо зниження витрат. І одне з досліджень показало, що в старій системі для виробництва тієї ж моделі потрібно на 50% більше робочих.
Скарги і прогули припинилися. Робочі вважали за краще командну роботу старої культури безперервної боротьби, яка була на колишньому заводі. Деякі говорили, що вони вперше отримують задоволення від роботи. Робочі з заводу залишали поштові листівки під двірниками автомобілів Chevy Nova, які вони зустрічали в місті або десь в поїздках з проханням до власника поділитися своїми враженнями від машини. Деякі спеціально їздили до дилера Шевроле, щоб подивитися на виставлені на продаж автомобілі, в збірці яких вони брали участь, щоб посидіти в них небагато.
NUMMI змогла реалізувати обидві мети, які ставила Toyota: японці навчили американських робітників збирати малі автомобілі високої якості і посадив свою виробничу систему в американській культурі.
дія друга
GM отримала перший результат від спільного підприємства NUMMI - вони почали робити високоякісні малі автомобілі. Другим завданням було поширення цього досвіду на інші заводи. Менеджмент GM направив на завод NUMMI з самого початку 16 висхідних зірок, яких потім назвали «Коммандос NUMMI», від них очікували, що повернувшись на свої підприємства вони змінять компанію. Якщо GM зможе вбудувати цю виробничу систему в безліч своїх підприємств, кожне з маленьких змін додасть до результатів GM мільярди доларів. Але коли коммандос повернулися до своєї роботи, нічого не сталося. Ніхто не запитав їх «в чому полягає секрет?», «Як можна це використовувати для підвищення наших результатів?», Ніхто ні про що не запитав.
Не було ніякого плану, як застосувати отримані знання. В результаті деякі з коммандос просто звільнилися.
Перша спроба щось зробити виникла на заводі в Ван Найс. Заводу загрожувало закриття, і його менеджер, побувавши на NUMMI, вирішив, що японська система може врятувати підприємство. Але у нього не було всіх переваг Фрімонта. Toyota не брала участь в цьому проекті, GM повинен був провести перетворення самостійно.
Менеджер вважав, що відсутність альтернативи змусить його співробітників рухатися, змінюватися. На заводі Ван Найс виробляли Firebirds і Camaro, і репутація заводу була не набагато краще, ніж у Фрімонта: низька якість автомобілів, боротьба з профспілкою, саботаж. Менеджер заводу в Ван Найс, Ерні Шефер, запросив профспілкового лідера заводу NUMMI, Брюса Лі, допомогти йому в перетвореннях.
Вони зупинили завод на два тижні для того, щоб провести навчання тому, що таке командна робота і управління якістю. Робітники, які не їздили в Японію, було прощалися в сльозах зі своїми японськими колегами, які не бачили, як ефективно все це працює, поставилися до змін вкрай скептично.
Робітники не вірили, що завод закриють. У них не було відчуття неминучості змін. Це було одне з найважливіших відмінностей. Завод в Ван Найс не закривали. Набагато простіше було переконати робітників у необхідності змін, якби їх позбавили їх роботи, а потім запропонували б повернутися. Без цього багато хто бачив у тойотовской системі загрозу.
І в цьому був сенс. Очікувалося, що за допомогою японської системи чисельність персоналу в Ван Найс скоротять на чверть, тому що завод стане більш ефективним і потрібно буде менше робочих рук. Крім того, взаємозамінність в командах порушувала права старшинства, на яких стояв профспілка. Люди роками працювали на заводі, щоб отримати своє право старшинства, яке давало їм додаткові привілеї, а в новій системі менеджер міг звільнити будь-кого. Профспілка втрачав своє значення. Щоб зберегти команду, кожен її член мав упевнитися, що команда міцна, і з'являлося бажання усувати слабкі ланки. Люди переставали триматися один за одного, забували, для чого вони, власне, об'єднувалися в профспілку.
Але в Ван Найс не тільки члени профспілки чинили опір впровадженню японської системи. Точно так же пручався і менеджмент. Менеджери прагнули захистити свої привілеї. Вони чинили опір введенню правила зупинки конвеєра в разі виникнення проблем, тому що їх премії залежали від того, скільки автомобілів випускає завод, незалежно від того, якої якості ці автомобілі. Проблемою було навіть те, що робітники і менеджери в нових умовах повинні були користуватися одними і тими ж столовими та парковками. Менеджери середньої ланки погрожували звільненням тільки тому, що їм потрібно пройти зайвих двадцять метрів з паркування.
Введенню нової системи пручалися всі співробітники заводу. Але крім цього, Ерні Шефер зіткнувся ще з однією проблемою, якої не було на заводі NUMMI. Робітники не могли домогтися кращої якості збірки автомобілів з тих деталей, які вони отримували. Деталі автомобілів NUMMI надходили з Японії, і там не було проблем з якістю. У Ван Найс все було по іншому. Ініціатори змін усвідомили, що вони не можуть змінити один завод, не змінивши всю систему.
У командній роботі важливі безперервні поліпшення. Якщо команда виявляє, що використовуються деталі непридатні для використання, вона повідомляє своєму керівнику, той доводить до відома постачальника, який виправляє проблему. Але постачальники заводу Ван Найс ніколи так не працювали. Якщо Ерні Шефер просив постачальника щось змінити, тому було наплювати. Якщо Ерні дзвонив в Детройт Великому Босу, той тільки дивувався: «інші заводи це влаштовує, а тебе не влаштовує, ти що - особливий?»
В GM всі підрозділі дуже сильно відокремлені. Там просто Прийнято «перекідаті роботу через стіну». Если ти проектіруешь автомобіль, ти робиш дизайн и перекідаєш его через стіну в відділ подготовки виробництва. І якщо щось не працює, або щось неможливо зібрати, це їх проблема, а не твоя.
І люди, які намагалися щось змінити, виявилися в ситуації, коли навіть їх лідер, менеджер заводу, був змушений визнати: «Дивіться, передбачається, що це працює таким чином. І це моя проблема. Я не можу її вирішити, тому нам доведеться з цим жити ».
Шефер зрозумів, що хоча Toyota дала всім співробітникам GM можливість приходити на завод NUMMI і вивчати, як все працює, ніхто не зрозумів того, що весь завод працює тільки завдяки потужній системі, яка забезпечувала функціонування заводу.
Інші спроби перенести досвід NUMMI на інші підприємства теж не вели до успіху. Один з ІТ-директорів, побувавши на NUMMI, написав звіт, який можна було б назвати «Тут це не працює». Якби він погодився застосувати нову систему, йому довелося б звільнити половину своїх співробітників, оскільки вони б вже не були потрібні. А це втрата влади, яка дуже цінується в GM. Виявилося, що в GM немає жодної людини, який був би здатний провести радикальні перетворення в цих міні-імперіях, які сформувалися за десятиліття існування GM.
Багато колишні співробітники NUMMI відчували розчарування через те, що бачили відсутність терміновості в дії GM. Менеджери GM відмовлялися визнавати загрозу з боку конкурентів навіть не дивлячись на те, що частка ринку GM скоротилася з 47% в 1970-их до 35% всього за десять років. Всі три американські корпорації, GM, Ford і Crysler вважали, що клієнти переконані в поганій якості їх машин не тому, що машини насправді погані, а тому що на покупців негативно впливають ЗМІ. GM захопився іншими масштабними проектами - купив EDS, потім 5 млрд. Доларів пішло на покупку Hugehs Aircraft, потім було оголошено, що майбутнє - за роботами. GM запустила нову марку автомобілів - Saturn, яку розрекламували набагато краще, ніж виробляли (зараз її вже не існує). І потім настав провал продажів.
У 1992 році GM втратив 23,5 млрд. Доларів - найбільший збиток за всю історію США. Дії ради директорів назвали «кривавої лазнею в раді директорів» - було звільнено велику кількість керівників. Це був привід серйозно переосмислити корпоративну політику, стратегію.
На посаду CEO був призначений Джек Сміт. Він почав швидке впровадження TPS. Швидке - по стандартам GM, але воно було зовсім не швидка. Через багато років він сказав, що хотів би, щоб все відбувалося набагато швидше. Це було все одно, що розгорнути лінкор. І навіть при тому, що CEO GM дав пряму вказівку почати перетворення, різниця між NUMMI і іншим GM була така велика, що люди просто не розуміли, з чого почати.
Один віце-президент дав команду обмірити кожен дюйм заводу NUMMI і зробити всі інші заводи схожими на нього. «Не може бути ніяких вибачень, що ми інші, ніж NUMMI, що наша якість гірше або наша продуктивність нижче, тому що ви скопіювали все, що побачите».
Є речі, які не можна скопіювати, навіть сфотографувати: мотивацію співробітників, хороші відносини між менеджерами і профспілкою, і т.д.
Насамперед всюди вводили шнур Андон. Але він не міняв культуру. Робочі і менеджери продовжували протистояння. Якщо хтось із робітників смикав за шнур - на нього кричали. На деяких заводах цей шнур просто обрізали.
Друга спроба полягала у введенні принципу командної роботи. Компанія витрачала зусилля, щоб навчити принципам командної роботи, але директори заводів все одно могли керувати ними на свій розсуд.
Багато як і раніше не бачили необхідності в змінах. Пізніше, в 1990-их, компанія отримала великий прибуток від продажів пікапів і позашляховиків, і тому втрата ринкової частки стала не настільки важлива. Глибших змін вдавалося домогтися тим, хто їхав з США - в Німеччині і Бразилії вдалося досягти набагато більш значних змін. Бразильське відділення GM стало одним з найбільш прибуткових в 1994-1997 роках. У США ж було потрібно 15 років, щоб зміни тільки почалися.
Зміни почали проявлятися завдяки тому, що на NUMMI побували вже дуже багато, і це масштабне ознайомлення з іншої виробничої культурою нарешті почало давати плоди, як сніжний ком, все більше і більше людей стали розуміти, як їм потрібно діяти.
На початку 2000-х GM розробила свою виробничу модель, яку назвала Global manufacturing system, засновану на японських принципах, і почала поширювати її за всіма заводам. Якість автомобілів стало поліпшуватися, хоча в цілому воно все ще було дуже низьким. Гірше того, хоча GM і ставала кращою, її конкуренти по колишньому йшли все далі і далі вперед.
У підсумку, наступила рецесія 2008 року. Через рік GM був оголошений банкрутом. Це коштувало платникам податків 50 млрд. Доларів. Іронія полягає в тому, що перед банкрутством GM був, можливо, в найкращому стані, ніж коли б то не було.
Якби GM зміг застосувати досвід NUMMI, він міг би випускати більш якісні та надійні автомобілі, і це допомогло б зберегти велику ринкову частку. Але надійність і якість були не єдиними проблемами GM. Контракт на медобслуговування між GM і профспілкою UAW був таким, що в 2007 році на його покриття з продажу кожного автомобіля, виробленого в США, йшло 1600 доларів. І, нарешті, GM прогавив появу гібридних автомобілів. Компанія сконцентрувала на великих машинах - внедрожніках і пікапах, продажі яких впали, коли галон бензину став коштувати 4 долари.
Ще один поворот історії полягає в тому, що за останні 10 років, коли GM намагався стати більше схожим на Toyota, сама Toyota стала більше схожою на GM. У 2008 році Toyota стала найбільшим в світі виробником автомобілів. Toyota погналася за кількістю замість якості. І нинішній CEO Toyota, Акіо Тойода, правнук засновника компанії, виступаючи на слуханнях в Конгресі США в 2010 році з приводу проблеми раптового прискорення автомобілів, заявив, що помилкою компанії було те, що вона занадто швидко росла.
GM знадобилося 15 років, щоб почати ставитися серйозно до досвіду NUMMI, і ще 10 років компанія повільно впроваджує то, чого навчилася. Весь цей час NUMMI продовжував робити автомобілі - в середньому 6000 в тиждень, у дві зміни. Toyota отримала те, що хотіла. Через рік після запуску NUMMI, Toyota почала відкривати заводи в США, користуючись тими знаннями, які отримала під час запуску NUMMI.
GM і Toyota продовжували спільно управляти заводом до 2009 року, до банкрутства GM. У 2010 році Toyota вирішила закрити завод. Це був єдиний завод Toyota в США, на якому був профспілка. Це був перший завод, який Toyota закрила за 73 роки своєї історії.
Тепер NUMMI - це спадщина. І це не тільки символ того, що на GM багато йшло не так, як треба. Це ще й реально відмінний завод, який випустив майже 8 млн автомобілів.
Життя після NUMMI
20 травня 2010 року Toyota і Tesla анонсували партнерство з метою розробки автомобілів з електричним приводом, в рамках якого Tesla частково викуповувала майданчик NUMMI. Завод офіційно перейшов під управління Tesla 19 жовтня 2010 року 27 жовтня 2010 року завод був відкритий. Перша зібрана на новому заводі машина Tesla Model S була передана клієнтові 22 червня 2012 року.
Фото заводу NUMMI взято звідси , Діаграма надійності автомобільних марок - звідси , Фото заводу Tesla - звідси .
Оригінал стенограми радіошоу на англійській мові можна знайти тут . Послухати запис 403 епізоду шоу «This Americn Life» в оригіналі можна тут .
Кому це може бути цікаво
дізнатися, хто ці люди ...
Менеджери Toyota дуже ретельно підходили до вирішення цього завдання, вони намагалися знайти відповідь на ключові питання: як ми можемо працювати з американськими робітниками?К ми можемо переконатися, що наша виробнича система буде працювати в США?
І як ця система буде працювати не в домашніх умовах, де всі постачальники «під боком», а коли основний обсяг деталей проводиться «за морем»?
Ніхто не запитав їх «в чому полягає секрет?
», «Як можна це використовувати для підвищення наших результатів?
Якщо Ерні дзвонив в Детройт Великому Босу, той тільки дивувався: «інші заводи це влаштовує, а тебе не влаштовує, ти що - особливий?