Коротко і по справі про стратегічне і оперативне

Баррі Пірсон, Ніл Томас. Короткий курс MBA. Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління (2-е изд., Перераб. І доп.) . серія ' Коротко і по справі ' . - М .: Альпіна Бізнес Букс, «Альпіна Паблишерз» , 2005

Купити книгу в інтернет-магазині

Книга «Короткий курс МВА» висвітлює практичні прийоми і методи роботи в таких ключових галузях, як розвиток бізнесу, особисте вдосконалення і мистецтво управління. Цей курс дає можливість швидко отримати знання, необхідні для успішного ведення бізнесу.

Ми публікуємо частина глави «Управління персоналом», присвячену одному з питань стратегічного управління - залучення в компанії найталановитіших співробітників.

про авторів

Баррі Пірсон - генеральний директор компанії Realization, що надає послуги коучингу підприємцям і керівникам компаній. У 1976 р заснував компанію Livingstone Guarantee, першу в Великобританії, що спеціалізувалася на корпоративних фінансах, а в 2001 р вигідно її продав. У минулому Баррі працював в таких компаніях, як The De La Rue Company, The Plessey Company і Dexion Comino International. У співавторстві з Нілом Томасом написав книгу Book of Me - посібник з коучингу, спрямованому на поліпшення стилю життя, - яка вийшла в 2002 р у видавництві Thorogood.

Ніл Томас є керуючим директором компанії Falconbury, керує програмою Fast - Track MBA (підвищення кваліфікації менеджерів). Крім того, займає пост голови ради директорів видавництва Thorogood Publishing Ltd. Ніл працював з Джоном Адером над створенням The John Adair Handbook of Management and Leadership, The Concise Adair on Time Management and Personal Development і The Consice Adair on Communication and Presentation Skills. Разом вони заснували фонд Adair Leadership Foundation.

Взаємозв'язок персоналу і бізнес-показників компанії

Недавнє опитування менеджерів показав, що двома найбільш значними проблемами, що виникли в ході реалізації корпоративної стратегії, були:

(1) недолік працівників, здатних реалізувати таку стратегію;

(2) невміння ефективно навчати кадри.

В умовах, коли нові промислові досягнення, програми управління фінансами та інформаційні технології (ІТ) стали широко доступними, кадри залишаються однією з небагатьох областей, реально пропонують довгострокові конкурентні переваги. Хоча володіння інформаційними технологіями і раніше буде вважатися величезною перевагою в конкурентній боротьбі, управління людьми та їх взаємодія з технікою стає найважливішою умовою отримання всієї повноти вигод від інвестицій в ці технології. Керівникам стоілоби подумати над тим, яка частина наявних в їх організаціях потужностей ІТ не використовується через те, що люди не були належним чином навчені роботі з ними.

З іншого боку, можна сказати, що електронна пошта практично паралізує роботу підприємств, якщо співробітники не вміють правильно нею користуватися. Якщо ви не навчите своїх працівників грамотно використовувати всі переваги електронної пошти, ефективність вашої компанії може значно знизитися.

Проте технології як і раніше змінюють наші компанії. З появою «розумних» механізмів і систем діагностики, які зменшують потребу в дорогих послугах інженерів, модифікуються функції післяпродажного обслуговування покупців. Більшість недоліків можна усунути в режимі онлайн. Управління колл-центрами здійснюється з різних кінців світу. Все менш важливим стає реальне місцезнаходження співробітника. Однак варто зупинитися і задуматися: що нам дають нові технології? Чи завжди нові винаходи підвищують якість роботи з клієнтами? Практика показує, що не всі компанії правильно використовують технічні нововведення.

Що сталося зі споживачем?

У 1980-90-х рр. серед співробітників більшості великих корпорацій було модно ходити на семінари, читати статті та книги, що вихваляють гідності служб підтримки клієнтів. Сьогодні весь світ, особливо світ ІТ, говорить тільки про управління зв'язками з клієнтами (CRM). Компанії вкладають великі кошти в дослідження своєї клієнтської бази і пошук нових сфер. Все, що купує клієнт, виготовлено відповідно до його індивідуальних вимог. І все-таки сьогодні варто поставити собі питання: що ж сталося з цими благими намірами по відношенню до споживачів і обслуговування? Деякі компанії, здається, зовсім не дбають про своїх клієнтів: ними пожертвували заради порятунку від безжальних витрат і отримання швидкого прибутку. Пітер Дру кер, популярний гуру бізнесу, одного разу сказав: «Завдання бізнесу - створити споживача». У складних умовах сучасного бізнесу все компанії повинні відповісти на два основних питання:

• Які вони, нові споживачі, яких ми створили?
• Чи буде нам легко з ними працювати?

Компанія British Airways довгий час надавала своїм діловим клієнтам прекрасну послугу замовлення квитків по телефону. Послуга була безкоштовною, оперативного та ефективного, крім того, клієнти завжди спілкувалися з «живим» оператором. Сьогодні ж, якщо ви телефонуєте в компанію, автовідповідач з перших секунд попереджає вас про те, що послуга коштує 15 доларів, і радить замовити квитки на сайті компанії в інтернеті. На жаль, сайт працює повільно, а його структура занадто складна. Відразу видно, що його розробляли люди, які дотримуються корпоративного духу і способу мислення. Але це, мабуть, нікого не хвилює, адже компанії знову вдалося скоротити витрати, нехай і ціною втрати своїх найвигідніших клієнтів. Основна проблема компанії British Airways в тому, що багато хто просто не хочуть користуватися її послугами через неадекватну співвідношення ціни і якості обслуговування.

Інші компанії в гонитві за новими технологіями, особливо за можливостями інтернету, випустили з уваги свою мету. Іноді здається, що компанії використовують інтернет, для того щоб менше спілкуватися зі споживачами. Наведемо приклад: ви купили електронну записну книжку, і вона зламалася. Дізнатися телефон сервісної служби і зв'язатися з ними для з'ясування проблеми практично неможливо. Вам доводиться шукати в інтернеті сайт сервісу. Нарешті, ви знайшли кілька сайтів, які начебто мають відношення до вашої проблеми. Вас просять надати безліч інформації і почекати відповіді (прийде через день). Незважаючи на всі ваші благання і вимоги повідомити телефон або терміново передзвонити, вам кажуть, що все повинно бути зроблено по мережі. Хай живе цифрова ера замовника!

Джон Кессіді в своїй книзі «dot. con »писав:« Інтернет - це прекрасний інструмент пошуку, поштових служб і втілення будь-якої віртуальної фантазії, але він не зможе змінити правила бізнесу і не зможе перетворити ідіотські ідеї в золото ». Що отримує споживач замість своїх мук в мережі? Як правило, його доводять до відчаю голосу автовідповідачів. Деякі компанії починають використовувати «живих» операторів телефонних служб, тим самим виділяючись на тлі інших брендів.

Звичайно, ніщо не зможе зупинити технічний прогрес, але деякі компанії просто зобов'язані зрозуміти важливість людського фактора в створенні додаткової цінності для покупця. Більшість корпорацій приділяють все більше уваги управлінню персоналом. Неможливо забезпечити обслуговування високого рівня, якщо ви погано керуєте співробітниками. Деякі керівники вже почали розуміти цю просту істину.

Пошук талантів

Талант до таланту тягнеться

Технологія породжує технократическую еліту - людей високоосвічених, мобільних, унікальних і тому користуються величезним попитом. До найбільш популярних відносяться розробники програмного забезпечення, Java-програмісти, фахівці SAP і веб-дизайнери.

В кінці 1990-х рр. відома консалтингова компанія McKinsey опублікувала звіт під назвою «Війна за таланти». Після появи цього звіту управління талантами стало однією з основних тем обговорень на корпоративних зборах. Найбільші консалтингові компанії також звернули свою увагу на цю проблему. Всі генеральні директори несподівано задумалися про те, як в їх компанії працюють з талантами.

Договір співробітника з компанією можна вважати відображенням взаємозв'язку привабливості компанії та її можливості зацікавити людей різних здібностей. З рис. 12.2 стає ясно, що в сучасному цифровому світі у працівника є три причини укласти договір:

• Економічні: Я залишуся / прийду в компанію, тому що тут добре платять.
• Соціальні: Я залишуся / прийду в компанію, тому що мені подобаються люди, які тут працюють; ми з ними схожі, мені подобається з ними працювати.
• Бачення: Я залишуся / прийду в компанію, тому що це прекрасне місце для роботи, тут я можу багато чому навчитися і просунутися по кар'єрних сходах.

Малюнок 12.2. Управління персоналом в цифровому столітті

Сьогодні кращі компанії активно використовують бачення як основний аргумент для роботи з талантами. Такі корпорації, як Microsoft, IBM, Nokia і Cisco, успішно користуються своєю репутацією для залучення талановитих співробітників. Вони ніби магніт притягують таланти. Головна причина подібного «магнетизму» - створення умов роботи і корпоративної культури, в якій люди могли б відчувати себе кращими. Це, в свою чергу, вимагає впровадження більш досконалих методик управління персоналом.

Пошук «золотих комірців» стає серйозною проблемою для міжнародних компаній. Всі вони намагаються отримати свою частку талановитих співробітників. Це вимагає більш винахідливих схем заробітної плати та заохочень, а також більш витонченого підходу до розвитку кар'єри. У момент першої публікації цієї книги в 1991 році ми були свідками того, що основним інструментом заохочення замість грошових коштів стали акції. Кінець 1990-х рр. ознаменувався гонкою за акціями як за основним засобом мотивації талановитих фахівців. Тоді нечисленної еліти були не потрібні гроші, справжнім магнітом талантів стали опціони. У багатьох технологічних і софтверних компаніях, в тому числі Microsoft і Cisco, виникли цілі групи співробітників-мільйонерів. Почалися суперечки про те, як роботодавцю утримати матеріально незалежного 28-річного співробітника в компанії. Звичайно, що послідувала в 2000-х рр. корекція капіталу і ринку цінних паперів повернула популярність практиці мотивації талановитих співробітників за допомогою грошових премій. Компанія Microsoft оголосила про збільшення розмірів грошових заохочень своїх працівників. На рис. 12.3 перераховані параметри компанії, що залучають талановитих фахівців.

Малюнок 12.3. Що приваблює співробітників

Незважаючи на перехід від опціонів до грошових премій і різні фази економічних циклів, управління персоналом стало найважливішим елементом корпоративної стратегії. Глобальні компанії більше не можуть покладатися на заробітну плату як головна зброя підбору персоналу. Кваліфікованим співробітникам потрібно більше. Тому компаніям доведеться запропонувати їм повний набір можливостей для кар'єрного зростання, в якому зарплата є лише одним з елементів. Програми підвищення кваліфікації та професійного зростання стоять на першому місці в списку вимог високопрофесійних працівників. Саме ці фактори стають вирішальними в боротьбі за кращих і найрозумніших. Компанії воліють роль «Employer of Choice», тобто покладаються на те, що репутація їх бренду зможе зацікавити потенційних співробітників. Для цього компанії повинні надавати висококласні програми і методики управління персоналом.

Фото: www.kommersant.ru