[Management.com.ua] Дійти до точки ... беззбитковості

1. Межа мрій ... нижній
2. Миль на світі всіх успішніше?
3. Оголосіть весь список, будь ласка
4. Хто винен і що робити?
5. Важелі нам в руки
6. Тут доповімо, там підтягнемо ..
7. І немає нам спокою

Успіх роботи будь-якої компанії вимірюється величиною отриманого прибутку і її ростом. Зростання прибутку справедливо пов'язують із зростанням обсягів продажів.

Межа мрій ... нижній

Заробити прибуток - значить продати продукції стільки, щоб покрити всі витрати на її виробництво і після цього мати како-то "залишок". Плануючи свій прибуток, оптиміст задасть питання: "Скільки потрібно продати, щоб отримати хороший навар?". Песиміст буде більш обережним, цікавлячись: "Скільки потрібно продати, щоб не прогоріти, щоб звести кінці з кінцями?". Всі ці питання сходяться в одній точці - у визначенні того обсягу продажів, нижче якого підприємство буде втрачати гроші, вище якого - заробляти. Цей мінімально допустимий обсяг продажів, який покриває всі витрати на виготовлення продукції, не приносячи при цьому ні прибутку, і збитків, отримав назву точка беззбитковості (вона ж - точка рівноваги, вона ж - break-event point).

Таким чином, в розмові про точку беззбитковості мова йде про обсяг продажів, а не про знак пунктуації, який в сукупності з іншою точкою і коми дає відому пику криву. Проте, якщо ця крапка не досягнута, фінансове становище компанії з повною впевненістю можна назвати кривим.

Як тільки досягнута точка беззбитковості, можна починати рахувати, який прибуток запрацює наше підприємство - понад цієї точки кожна додатково продана одиниця продукції приносить прибуток. Якщо ж обсяг продажів не досягає точки беззбитковості, можна зайнятися тільки одним підрахунком: як довго ще протягне наше підприємство до банкрутства (закони економіки невблаганні - збиткові підприємства нежиттєздатні).

Точка беззбитковості (будемо надалі використовувати її англійську абревіатуру BEP) визначається на підставі даних про обсяги реалізації продукції і витратах на її виготовлення. Обов'язково умова розрахунків - поділ витрат на змінні і постійні. Нагадаємо, що змінні витрати змінюються пропорційно обсягам випуску продукції (сировина, матеріали, комплектуючі, відрядна зарплата, технологічна енергія). Постійні - не залежить про обсягів виробництва (це витрати на ремонт і утримання обладнання і будівель, орендні та лізингові платежі, витрати на опалення та освітлення, погодинна зарплата).

Шукана точка беззбитковості в грошовому вираженні визначається наступною формулою:

Виручка і витрати повинні відноситися до одного і того ж періоду часу (місяць, квартал, півроку, рік). Точка беззбитковості буде характеризувати мінімально допустимий обсяг продажів за той же період.

Попередня публікація познайомила нас з компанією, яка всерйоз вирішила розібратися в своїх фінансах. Першим кроком цієї роботи став аналіз витрат. Сьогодні на порядку денному обсяги продажів і прибуток. Яку мінімальну виручку повинна мати компанія, щоб покривати поточні витрати?

Беззбитковий обсяг реалізації - 800 / (2600-1560) * 2600 = 2000 руб. у місяць. Фактичний обсяг продажів 2600 руб. / Міс. перевищує точку беззбитковості, що похвально.

Точка беззбитковості - чи не єдиний показник, про який можна сказати: "Чим нижче, тим краще". Це і зрозуміло, чим нижче пропускної бал, тим більша ймовірність стати студентом. Чим менше потрібно продавати, щоб почати отримувати прибуток - тим менше ймовірність збанкрутувати (тим простіше стати багатшими - для оптимістів).

Миль на світі всіх успішніше?

Чи можна сказати, що критерій успішної роботи компанії - це низька точка беззбитковості, а зростання точки беззбитковості говорить про погіршення становища нашої компанії? Можна, але тільки за умови, що масштаби компанії не змінюються (простіше, якщо ми маємо незмінний обсяг продажів, що не ростемо, чи не розширюємося, що не скорочуємося).

Зростання обсягів продажів (розширення, зростання компанії) неминуче призводить до зростання постійних витрат. Так, зі збільшенням обсягів виробництва виростуть витрати на ремонт і обслуговування устаткування. Розширення - це орендна плата за нові приміщення, залучення додаткового персоналу (і оплата його праці, зрозуміло), зростання витрат на рекламу і просування своїх товарів. Як тільки розмір компанії збільшився (розмір, що вимірюється обсягами продажів), компанія виходить на новий, більш високий, точку беззбитковості.

Отримуємо таку закономірність: точка беззбитковості змінюється пропорційно оборотам компанії. Тому BEP майстерні по ремонту автомобілів бедет завжди нижче, ніж у підприємства-виробника автолмобілей. А підприємство-виробник автомобілів матиме BEP свідомо нижче, ніж автомобільний консорціум з мережею підприємств і збутових центрів по всьому світу. Очевидно, що порівнювати ці компанії по точці беззбитковості необ'єктивно. Якщо орієнтуватися на мінімум точки беззбитковості, то підприємства ніколи не повинні ставати більше маленької ремонтної майстерні.

Виходить, що точка беззбитковості може дати об'єктивну відповідь не на всі питання. BEP завжди покаже, який мінімум продажів необхідний, щоб компанія працювала без збитків. Але сказати, усталилося або ослаб фінансове становище компанії, BEP може не завжди. Для відповіді на останнє запитання на допомогу точці беззбитковості приходить її родич - "запас міцності". Його завдання - показати, наскільки близько підприємство підійшло до межі, за якою починаються збитки. Точніше - на скільки відсотків може бути знижений обсяг реалізації для збереження беззбитковості (якщо фактичний обсяг реалізації нижче точки беззбитковості, "запас міцності" покаже, на скільки відсотків необхідно збільшити обсяг реалізації для досягнення беззбиткового рівня роботи).

Для розрахунку "запасу міцності" необхідно відхилення фактичної виручки від розрахункової точки беззбитковості розділити знову-таки на фактичну виручку:

Чим вище отримане значення, тим міцніше наше становище - тим менше нашої прибутку варто побоюватися негативних змін ринку: падіння обсягу продажів, зростання витрат. "Запас міцності" знімає вплив масштабу компанії (що не дозволяла "точка беззбитковості"), тому дозволяє об'єктивно, без будь-яких умов, порівнювати підприємства з різними обсягами продажів або оцінювати зміни фінансового становища підприємства на різних етапах його життя.

Для нашого підприємства "запас міцності" становить (2600 р. - 2000 р.) / 2600 р = 23%. Щоб спрацювати без збитків, підприємство могло продати продукції на 23% менше.

Охочі перевірити "запас міцності" на чесність, можуть прорахувати прибуток підприємства при скороченні обсягів продажів на 23% 2600 * (1-23%) - 1560 * (1-23%) - 800 = 0. Отримали нульовий прибуток, тобто беззбитковість .

Звернемося до історії компанії, люб'язно дозволила нам розбиратися в своїх фінансах. Нещодавно компанія виробляла тільки два продукти - А і С (матрьошки і солдатики), при цьому мала точку беззбитковості 1500 рублів на місяць, а "запас міцності" - 17%. Організувавши виробництво нового продукту (В, конячки), підприємство вийшло на нове значення BEP 2000 рублів на місяць і "запас міцності" 23%.

Яку оцінку можна дати таких змін? Компанія зростає, освоює випуск нового виду продукції. На практиці освоєння виробництва конячок виразилося в оренді додаткових площ і придбання лінії на умовах лізингу, а це - зростання накладних витрат. У такій ситуації зростання точки беззбитковості цілком закономірний; це не добре і не погано, це - новий орієнтир. Він каже, що тепер, при що збільшився розмірі компанії, потрібно більше продавати, щоб отримати прибуток. Ситуація така ж, як зі зростаючим дитиною - чим він більший, тим більше необхідно з'їдати, щоб зберігати нормальний фізичний стан. Зростаючому підприємству все більше необхідно продавати, щоб покрити витрати і забезпечити нормальне фінансове становище.

Рост "запасу міцності" з 17% до 23% радує однозначно. Ми впевнено можемо сказати, що в останньому місяці прибуток нашого підприємства стала більш захищеною від всіляких неприємностей: падіння попиту, нарощування цін постачальниками і комунальниками.

Оголосіть весь список, будь ласка

Важливо знати не тільки мінімально допустиму виручку від реалізації в цілому, але і необхідний внесок, який повинен принести кожен продукт в загальну скарбничку прибутку - тобто мінімально необхідну кількість продажів кожного виду продукції. Для цього розраховується точка беззбитковості в натуральному вираженні:

Формула працює бездоганно, якщо підприємство виробляє тільки один вид продукції. У реальності такі підприємства зустрічаються нечасто. Для компаній з великою номенклатурою виробництва виникає проблема рознесення загальної величини постійних витрат на окремі види продукції.

Традиційно постійні витрати розподіляють за видами продукції пропорційно обсягам реалізації. Тим самим передбачається, що продукти, які краще продаються, в змозі покрити більше постійних витрат. Така зрівнялівка несправедлива і не дозволяє об'єктивно оцінити необхідний внесок окремих видів продукції в загальний результат.

Як ми з'ясували в попередньому номері журналу, в складі постійних витрат можуть бути елементи, пов'язані з виробництвом конкретного виду продукції. Логічно, що ці конкретні витрати повинні окупатися виручкою від продажу "їх джерела". Таким чином, управлінський облік витрат - основа об'єктивної оцінки беззбитковості.

На нашому знайомому підприємстві виробництво конячок (B) організовано на додатково орендованих площах на лінії, придбаної в лізинг. Окупати орендні та лізингові платежі повинні виключно коні. Отже,

Традиційний аналіз говорить, що все в порядку - кожен виріб продається в достатньому обсязі для покриття своїх витрат, кожне принесло в загальну скарбничку прибутку свою частку. Управлінський аналіз показав, що конячки (В) принесли компанії збитки, які не добрав до норми 3 одиниці (фактичні продажу 10 - необхідні 13), а сумарний прибуток була отримана за рахунок матрьошок і солдатиків. Коники не вивезли компанію до світлого (читаємо - прибутковому) майбутнього, а опинилися хомутом на шиї. При плануванні обсягів продажів необхідно насісти саме на їх просування.

Хто винен і що робити?

Якщо ж наше підприємство працює собі стабільно, продає приблизно на одну і ту ж суму, що не скорочується, що не розширюється, але при цьому точка беззбитковості розрахунок? Варто потурбуватися - прибуток стає заробляти все складніше. На як завжди, сухих висновків мало, хочеться зрозуміти, хто винен і що робити? У винних можуть ходити як постачальники, так і саме підприємство. Винність постачальників - це підвищення цін на поставляються матеріали, енергію (Чубайс-он такой!), Зростання вартості послуг з доставки або обслуговування обладнання. Але не варто в усьому звинувачувати постачальників - цілком може бути, що ми поспішили, підвищивши заробітну плату. Може бути - неуважно поставилися до обладнання, внаслідок чого його поломка стала нам аж ніяк не в копієчку. Можливо, що в структурі продажів відбулися зміни - ми стали продавати менше прибуткової продукції.

Як ми з'ясували в попередньому номері, потенційну прибутковість продажів характеризує ціновий коефіцієнт: (Ціна-Змінні витрати) / Ціна. Чим вище цей ціновий коефіцієнт, тим більший прибуток в стані принести цей вид продукції, тим менше його потрібно продавати для досягнення прибутку. Перевіримо це на нашому підприємстві:

Ціновий коефіцієнт виробів В і А вище, ніж у С. Яких зусиль (яких витрат) зажадало б отримання тієї ж виручки - 2600 руб. / Міс., Продавай ми тільки А і С?

Виходить, що ту ж виручку 2600 ми могли отримати "меншими зусиллями" - меншими затратами (витрати в базовому варіанті - 1560 руб. / Міс., Точка беззбитковості - 2000 руб. / Міс.), Якби сконцентрувалися на продажу продукції з найбільшими ціновими коефіцієнтами.

Звичайно, на наші рекомендації може накласти вето його величність ринок, але і з ним можна домовитися. Гроші, "вивільнені" за рахунок відмови від виробництва З (1560-1500 = 60 руб.) Можна було б направити на рекламну компанію нашої фаворита В.

Таким чином, знизити точку беззбитковості можна не тільки знижуючи витрати, але і змінюючи структуру реалізованої продукції.

Важелі нам в руки

Досягнувши точки беззбитковості, можна починати підраховувати свої прибутки. При цьому виникає наступне логічне запитання, на які темпи зростання прибутку ми можемо розраховувати? Характеристику можливих темпів зростання прибутку нашої компанії дає виробничий важіль (він же - виробничий леверидж, він же - operating leverage). Завдання виробничого важеля - показати, на скільки відсотків зросте прибуток підприємства при зміні виручки на 1%. Для розрахунку виробничого важеля використовується формула:

У фізиці аналог виробничого важеля - прискорення. Чим воно вище, тим швидше ми нарощуємо швидкість, тим швидше ми добираємося до заповітної мети. Аналогічно, чим вище виробничий важіль, тим швидше підприємство має можливість нарощувати прибуток.

Величину виробничого важеля визначає структура витрат - розподіл сил між змінними і постійними витратами. Чим вище частка постійних витрат в загальних витратах компанії, тим вище виробничий важіль. Іншими словами, підприємство з високим виробничим важелем - це те, в чиїх витратах переважає частка постійних витрат. У підприємства з низьким виробничим важелем у витратах переважають змінні.

Чим же відрізняються підприємства з високим і низьким виробничим важелем? Для відповіді на це питання вийдемо на автотрасу. Підприємство з високим виробничим важелем - це гоночний "Феррарі". Буквально за кілька секунд машина йде далеко вперед, даючи своєму пілотові реальний шанс завоювати перемогу. Однак таке прискорення створить великий ризик пілоту, якщо на шляху машини раптово опиниться бортик трибун (наслідки - лікарня або гірше).

Підприємство з низьким виробничим важелем - це "Запорожець" -тіхоход. За ті кілька секунд, протягом яких "Феррарі" полетів далеко вперед, йому вдалося ледь зрушити зі стартової лінії. Сумно, що претендувати на першість у такому сусідстві не доводиться. Але на кожну печаль знайдеться і радість - якщо перед нашим тихоходом також раптово опиниться трибуна уболівальників, пілот відбудеться максимум синцем.

Таким чином, виробничий важіль - це, з одного боку, характеристика можливих темпів зростання прибутку, з іншого - характеристика ризиків втрати цього прибутку (сама назва "важіль" нагадує, що це палиця з двома кінцями). При однаковому зростанні обсягів продажів, підприємство з високим важелем (читаємо - з високою часткою постійних витрат) буде нарощувати прибуток більш високими темпами, ніж підприємство з низьким. Але при падінні продажів перше підприємство буде втрачати прибуток швидше.

До якого ж важеля прагнути - високого чи низького, який автомобіль краще - "Феррарі" або "Запорожець"? Погодьтеся, що вибір багато в чому залежить від того, що попереду: світла дорога або нещасливі бортики. Якщо ймовірність натикатися на бортики вище, ніж безперешкодно рухатися по трасі, варто віддати перевагу "Запорожець". У цьому випадку завданням буде зберегти життя пілота. Якщо ж ми впевнені, що втримаємося на трасі, наш вибір - "Феррарі", а завдання - максимально розігнатися і дістатися до перемоги.

Для підприємства світла дорога або борт - це зростання або скорочення обсягів продажів. При несприятливій ринковій обстановці, що загрожує зниженням обсягів продажів, більш вигідний низький виробничий важіль (воно ж - низька частка постійних витрат). При падінні обсягів продажів необхідно вирішувати задачу мінімізації втрат прибутку. Навпаки, при сприятливій ринковій кон'юнктурі - при зростанні обсягів реалізації - вигідніше високий важіль (читаємо - висока частка постійних, низька частка змінних).

Виробничий важіль нашого "піддослідного підприємства" (2600-1560) / (2600-2560-800) = 4,3. Це означає, що на кожен 1% зміни виручки зміни прибутку складе 4,3% (тобто в 4,3 рази більше!). Якщо в доступному для огляду майбутньому передбачається зростання продажів, ситуація завидна. Якщо ж гряде спад в продажах, варто задуматися і почати шукати можливості щодо зниження важеля.

Тут доповімо, там підтягнемо ..

Цілком природно бажання НЕ только вважаті Різні важелі, буті просто спостерігачем, но у управляти цімі важель - вершіті частку своєї компании. Звучне "управляти виробничим важелем" на практиці означає зміну частки постійних і змінних витрат в залежності від прогнозів обсягу продажів. Відразу ж виникає заперечення (щонайменше питання) - якомога одні і ті ж витрати переводити з змінних в постійні, з постійних - в змінні? Виробляючи автомобілі, ми при всьому бажанні не зможемо змінні витрати на метал корпусу, двигун, колеса зробити постійними. Кожен автомобіль буде незмінно вимагати цей комплект. У той же час, витрати на освітлення, опалення і ремонт приміщень складно перевести в ранг змінних (уявіть ситуацію - сьогодні продали менше, відключаємо батареї, перевиконали план - призове підвищення температури до рівня сауни).

Незважаючи на ці об'єктивні обмеження, у підприємств є достатньо можливостей для зміни величин і питомої ваги змінних і постійних витрат. Розглянемо деякі з них.

Повернемося на наше підприємство, у якого найближчим часом прогнозується падіння обсягів продажів на 20%.

При падінні виручки на 20% падіння прибутку загрозливе - на 86% (ось воно - дія виробничого важеля - 20% * 4,3 = 86%). Потрібні оперативні заходи по "уповільнення" падіння прибутку - по зниженню дії нещасливого важеля.

Як ми з'ясували, зниження виробничого важеля - це зниження частки постійних витрат. У складі постійних витрат управлінський погляд виловив елемент, який можна зробити змінним - це заробітна плата управлінців. Зараз заробітна плата АУП нараховується за стабільними окладів. Спробуємо змінити ситуацію - зробимо заробітну плату залежною від обсягів реалізації, простіше кажучи, переведемо оплату праці на відсоток від продажів.

За фактом, заробітна плата АУП склала 4% виручки (100/2600). Оголосимо на майбутній період такої ж розклад - заробіток як 4% від проданого.

Прибуток 49, а не 32 рубля - не дуже який, але все ж, прогрес (варто зауважити, що при зростанні обсягів продажів нарахування зарплати за окладами, а не відсотком буде більш доцільним з точки зору прибутку). Зрозуміло, що приклад перебільшений: складно оплату праці зробити повністю залежною від обсягів продажів, певні оклади будуть збережені. Отже, ефект по "порятунку" прибутку буде ще менш помітним. Але ситуація в цілому життєва - при низькій частці заробітної плати в загальних витратах, маніпуляції з її величиною - біг на місці, але зовсім не общепримиряющим.

Зміна принципів нарахування зарплати - не єдиний спосіб зміни "розподілу сил" між змінними і постійними витратами. Передача окремих технологічних операцій для виконання на стороні - знаменитий аутсорсинг - це спосіб скоротити постійні витрати, пов'язані з експлуатацією власного обладнання. При зростанні обсягів продажів, навпаки, виникає питання, чи не краще організувати виробництво окремих комплектуючих у себе?

І немає нам спокою

Як з'ясовується, на різних етапах роботи підприємства беззбитковий обсяг продажів різний, а незначне зміна виручки може викликати істотну зміну прибутку. У зв'язку з цим, аналіз беззбитковості і планування прибутку повинні проводитися регулярно, а не від випадку до випадку (звичайно за умови, що компанія прагне стати успішною). Опишемо коротко кроки по дорозі до шуканого успіху:

1. Розрахунок мінімально допустимого обсягу продажів - точки беззбитковості - в цілому по підприємству і по кожному виду продукції. Це - обов'язкова планка, яку необхідно подолати.
   
2. Оцінка того, наскільки далеко реальні продажу знаходяться від мінімально допустимого рівня - розрахунок "запасу міцності". Рост "запасу міцності" скаже нам про зміцнення фінансового становища компанії, зниження - про необхідність коригувань - зниженні витрат, збільшенні цін реалізації, зміни пропорцій між продажами окремих товарів.
   
3. Визначення стійкості прибутку до зміни обсягів продажів - розрахунок виробничого важеля. Чим вище важіль - тим швидше буде змінюватися (зростати, падати) наш прибуток при зміні обсягів продажів. Подальші дії будуть залежати від прогнозів обсягу продажів.
   
4. Планується зростання продажів - високий важіль нам друг - варто прагнути збільшувати частку постійних витрат (зарплата на окладах, виробництво частини комплектуючих у себе). Передбачається зниження продажів - з високим важелем варто поборотися - знайти можливості щодо зниження частки постійних витрат (зарплата як відсоток від окладів, аутсорсинг).

Коли мова йде про стабільної та успішної роботи підприємства, не можна забувати і про гроші - саме вони направляються на закупівлю матеріалів, потрапляють в руки у вигляді зарплати і дивідендів. Перевищення беззбиткового обсягу реалізації ще не гарантує отримання грошей. Не забудемо, що отриманий прибуток "буде витрачена" на сплату податків, на придбання обладнання, будівель, землі (це витрати не входять до складу поточних витрат на виготовлення продукції), на погашення раніше залучених кредитів, виплату штрафів, пені (не дай бог, звичайно). Таким чином, розрахунок і планування прибутку - річ необхідна, але завжди треба мати на увазі "один пишемо, два в умі".