Маркетинг для HR.Как використовувати маркетингові інструменти.Talent Management

1. Почнемо з класики: продукт, його характеристики і вигоди
2. Йдемо далі. Святе. Бренд.
3. ланцюжок цінності
4. Ціннісне пропозицію роботодавця або EVP (Employer Value Proposition)
5. Це тема вибудовування взаємин зі споживачем

Стаття присвячена використанню основних інструментів маркетингу в HR.

Де зникає маркетинг і починається вперте заперечення реальності? Основи маркетингових практик в HR, як інструменти створення HR-бренду.

Ідея статті виникла в зв'язку з активним застосуванням маркетингових практик в HR.

Щоб підтримати інтригу, я не буду прямо тут все писати. Я піду тією самою дорогою, якою йдуть все і поступово прийду до ... водоспаду, на який і подивимося уважніше.

Протягом всієї статті я буду описувати основні інструменти маркетингу і переказувати їх мовою HR.

Почнемо з класики: продукт, його характеристики і вигоди

Будь-який продукт, будь то відчутний товар або невловима послуга, повинен бути оцінений з точки зору його характеристик і вигод, що дозволить забезпечити споживачам саме те, що вони хочуть і чого потребують.

Характеристики - це те, що організація пропонує, а вигоди - це те, що сприймає споживач.

Візьмемо для зручності концепцію трирівневого аналізу продукту, що представляє продукт за трирівневою схемою: сутність продукту, фактичний продукт і доданий продукт.

• Сутність продукту відображає і описує глибинні причини, які спонукають людей купувати щось.
• Фактичний продукт являє собою перелік основних характеристик пропонованого споживачеві продукту, які виступають як мінімальна умова його виживання в конкурентному оточенні.
• Доданий продукт містить додаткові вигоди і послуги, які може отримати споживач понад фактичний продукту.

Увага!

Додаткові вигоди виступають не як причина здійснення покупки, а як додатковий аргумент при виборі між аналогічними продуктами.

Можливо, вам вже нудно і незрозуміло, навіщо так сильно в маркетинг. Потрапити: нам знадобляться ці поняття, коли ми всерйоз заговоримо про бренд роботодавця.

Перекладаємо маркетингові поняття в HR в рамках цієї концепції:

Йдемо далі. Святе. Бренд.

У чому його цінність? Бренд може бути вирішальним моментом для споживачів при ухваленні рішення про покупку того чи іншого продукту. Якщо є два схожих продукту, споживач швидше за все вибере той, який має відомий йому бренд. Процес створення бренду несе в собі додаткові вигоди як для покупця, так і для продавця. Покупці виграють, тому що вони можуть швидко визначити характерні особливості продукту і прийняти рішення щодо його купівлі. Продавці також виграють в такій ситуації, оскільки відомий бренд сприяє повторним покупкам, що може привести до лояльності споживачів. Підвищуючи лояльність, продавці можуть дозволити собі маніпулювати цінами. Однак,

всі ці вигоди вимагають значних зусиль і ресурсів. Запам'ятаємо це!

Арнольд (Arnold, 1992) зазначає, що дослідження функціонування бренду дозволило сформулювати три головні принципи:

1. Лідерство на ринку і володіння найбільш популярним брендом взаімовозможни.
2. Провідні ринкові бренди-лідери мають більш високий прибуток.
3. До бренду застосовується поняття життєвого циклу.

Давайте перекладемо ці принципи в сферу HR.

Що таке HR-бренд? "Це образ вашої організації як« відмінного місця для роботи »в свідомості нинішніх співробітників і ключових зацікавлених сторін на зовнішньому ринку (активних і пасивних кандидатів, клієнтів та інших ключових зацікавлених сторін)" - Мічінгтон (Minchington, 2005).

далі:

1. Якщо ми HR-бренд, то можемо залучати талантів з талантів і цим забезпечувати собі провідне становище на ринку.
2. Якщо ми HR-бренд, то можемо розраховувати на більш високу віддачу від наших співробітників.
3. У нас постійний приплив нових талановитих людей - і за рахунок цього - ми завжди швидше, інноваційної, могутніше інших.

Всі ці вигоди вимагають значних зусиль і ресурсів. Ще раз запам'ятаємо це!

А як же нам їх сформувати? Створенням цінності.

ланцюжок цінності

Тепер ми підійшли до створення цінності. Тут варто згадати старого доброго Портера з його ланцюжком цінності. Ну, дуже універсальна концепція. Майкл Портер (1985) запропонував ідею про те, що конкурентні переваги обумовлені тим, як організація структурує себе і як здійснює конкретні дії. Це про те, що відбувається всередині організації для того, щоб споживач отримував задоволення або, хоча б, задоволеність при взаємодії з організацією.

Портер стверджував, що для створення конкурентної переваги організації повинні або забезпечити цінність, яку можна порівняти з цінністю, пропонованої конкурентами, але з меншими витратами, або діяти унікальним способом, що дозволило б збільшити цінність для споживачів. Тут треба б перелічити основні і допоміжні види діяльності - процеси виробництва, маркетингу, розподілу і продажу, придбання вихідної сировини, обладнання, використання людських ресурсів, виконання загальносистемних функцій. Але це сухо і нудно.

Щоб було зрозуміліше і життєво, я розповім, чому люблю і поважаю Ашан (мережа супермаркетів).

Я люблю його не тільки за широкий асортимент, дуже смачні гарячі булочки і завжди свіжі продукти, що само по собі, вимагає ідеальної налагодження всіх перерахованих вище процесів. Я люблю Ашан за те, що вони повернули мені втрачену рукавичку через 3 дня (!) І знайшли чек на куплену мультиварку тримісячної давності. Для того, щоб знайти чек, співробітникам довелося підняти касові стрічки на всіх 72 (!) Касах! 72 каси за три місяці! Ось цей доданий продукт - справжнісінький допомогу покупцеві в складних ситуаціях, забезпечується роботою з ланцюжком цінності - коли кожен окремий процес ретельно розглядається на предмет створення додаткової цінності для клієнта. А на виході ми отримуємо людське ставлення до покупця. Я це все описую, щоб дати уявлення про те, чим саме створюється реальна цінність - як можна коротше, але без втрати сенсу. Тут основна думка полягає в тому, що ВСЕ процеси розглядаються в контексті створення додаткової цінності для клієнта.

Класичний ланцюжок цінності:

Ось в цьому місці гучний хор любителів поговорити про радощі HR-бренду починає стихати. І знаєте чому? Тому, що для того, щоб створювати те, що може вважатися доданим продуктом для співробітника, потрібно переглядати і "перебирати" під ці завдання все HR-процеси. Для цього потрібно проектувати роботу, формувати середовище, забезпечувати грамотний менеджмент так, щоб це насправді було доданим продуктом - чимось понад. Чи не на рівні печенек і корпоративів з конкурсами, а на рівні щоденної кропіткої роботи зі зміни підходу і ставлення до кожного співробітника. Такі зміни вимагають глибокої теоретичної і практичної підготовки, розуміння сьогоднішніх технологій і вимог, відмови від звичних подвійних стандартів, зміни способу мислення і поведінки менеджерів, який може наступити тільки завдяки глибинній роботі зі зміни себе. Що приваблює людей в Google? Чому він такий привабливий як місце для роботи?

Ось уривки з інтерв'ю киянки, яка про це розповідає :

"Я вважаю, що Google - це унікальне місце для розвитку. У світі більше немає такої ІТ-компанії, де ти можеш навчитися стільком речам. Всі інженери максимально відкриті: якщо тебе зацікавила якась тема, можна написати розробнику з пропозицією сходити на ланч і поспілкуватися, і тобі ніколи не відмовлять ".

"Буткамп, який мені запам'ятався найбільше, - тритижневий програма по Advanced Machine Learning & TensorFlow, призначена для фахівців, які вже використовують машинне навчання в проектах, але хочуть отримати більш глибокі знання. Сама я читаю курс для інструкторів - Machine Learning Crash Course ".

І ще:

Незважаючи на те, що Google - дуже велика компанія, якщо співробітник хоче впливати на продукт, не відчувати себе гвинтиком у системі, то у нього не менше можливостей себе проявити, ніж в стартапі. Інша справа, що потрібно буде докласти більше зусиль і бути готовим самому створювати собі можливості ".

Само по собі інтерв'ю дуже цікаве, а зараз давайте ближче розглянемо те, про що вона говорить.

Ось про "максимально відкриті" - це не тільки корпоративна культура, роками ретельно зрощує саме в цьому напрямку, а й система управління знаннями, активно підтримувана загальною культурою. Далі про те, що співробітник і вчиться сам і вчить інших одночасно - це про розвиток, про ретельно вибудувану систему навчання та обміну знаннями. А то, що можна впливати на продукт - це ж про всю інфраструктуру прийняття рішень і комунікацій в компанії і управління ефективністю. А "бути готовим створювати собі можливості" - про підхід до виховання лідерства, культуру інновацій, систему стимулювання і залучення.

Уявляєте, яка робота всього менеджменту стоїть за такими ось, парою-трійкою абзаців відгуків співробітника? Давайте спробуємо перевести класичну ланцюжок цінності Портера в HR:

В HR-процесах буде багато - адаптація, стимулювання, навчання і розвиток і т.д., але все це проектується на підставі нових підходів, таких як дизайн-мислення, бихевиоральная економіка, HR-аналітика та інших). І це все потрібно досліджувати на предмет створення цінності для співробітника, перепроектувати, реалізувати і, само собою, культура повинна ці зміни підтримувати - давати постійне і послідовне позитивне підкріплення на всіх рівнях.

Як вам завдання по створенню цінності? А навіщо так заглиблюватися, запитаєте ви? Щоб можна було створити по-справжньому вражаюче ціннісне пропозицію роботодавця або EVP (Employer Value Proposition).

Ціннісне пропозицію роботодавця або EVP (Employer Value Proposition)

У своїй простій формі воно являє собою набір асоціацій і пропозицій, наданих організацією в обмін на навички, можливості і досвід, які співробітник приносить в організацію. Унікальне, релевантне і переконливе EVP, яке чітко визначено, сфокусовано і передано, може бути тією причиною, по якій співробітник вибирає вашу організацію в порівнянні з будь-яким з ваших конкурентів. Головним в цьому самому EVP і буде т.зв. доданий продукт - щось понад. Через розвиток соціальних мереж і глобалізації, все більшої прозорості і відкритості вже неможливо створювати конкурентну пропозицію, не підкріплене реальним станом справ в компанії. А значить - дуже важко, практично неможливо, сказати, що у тебе є цей доданий продукт, не надавши його в дійсності.

Ні! Ну сказати, зрозуміло, можна. І тоді доведеться ще описувати концепцію МакКарті (McCauhy, 1997) який ввів поняття "О-розриву" між очікуваннями і досвідом. Це легко запам'ятати - все знають, що таке "Вау-ефект". Таке придумують в кращих компаніях. А "О-розрив" - явище, протилежне "Вау-ефекту", яке придумують у всіх інших. Такий "Вау-ефект" навпаки. Спочатку сказав собі "Вау!", А прийшов в компанію, побачив все своїми очима і сказав: "Ооооооо !!!!!!!!!" Ось це і є точка "О-розриву". Для особливо цікавляться, можна почитати ось тут про любов за гроші і психологічний контракт.

І нарешті ... ми впритул підійшли до тієї самої точки, звідки починається водоспад.

Це тема вибудовування взаємин зі споживачем

Ніхто не сперечається з тим, що вибудовування цих відносин - процес тривалий і складний - згадайте тільки про створення воронки продажів, лідогенераціі, і всілякі "загравання" з потенційним споживачем. А що люди роблять для утримання - томи на цю тему списані.

Підемо знову за класикою. Відмінна робоча концепція була розроблена Пейном з компанією (Payne, 1997). Вони ввели поняття сходи взаємин зі споживачем, відповідно до якої процес розвитку довготривалих відносин складається з декількох етапів.

Етапів, як ми бачимо, шість і на кожному потрібно докладати чималі зусилля, щоб як мінімум, залишитися, а як максимум - просунутися на наступну сходинку

А якщо ми, за традицією, почнемо це в HR переводити, то, звичайно, нам хочеться, щоб співробітники наші перебували на рівнях "Пропагандист" і "Партнер". Ну, в крайньому випадку - "Прихильник"

Тепер, увага! Головне питання статті. Якщо ми погоджуємося в маркетингу з тим, що залучення та утримання споживача - завдання не з простих, чому ж в HR ми відразу хочемо залучених і самовмотивований ??

Втретє картинку використовую. Страшно подобається! Нагадаю - ця картинка ілюструє можливості агентства (!) Знайти залученого співробітника.

Ще раз - Знайти. Залученого. Співробітника.

Це означає, що, як би за помахом чарівної палички, людина - раз! І вже на рівні хоча б прихильника. Йшли-йшли по світлому маркетинговому шляху і раптом - ух! Впали в водоспад (провалилися в темне індустріальне минуле) - і там уже понесло.

Звичайно, нам хочеться вірити в чудеса (отримувати прості відповіді на складні питання). Дуже хочеться, щоб співробітник звідкись "з'являвся" вже залучений по самі вуха. І щоб при цьому нам за це нічого не було (не доводилося б робити хреново хмару складної, комплексної та вимагає величезного вкладення сил роботи).

Я теж люблю чудеса. По крайней мере, мрію про них.

Завжди з вами). Ви, звертайтеся, якщо що.