Метод 5D-матриць для визначення функцій керівників і співробітників

В одній з попередніх статей «« Службові функції як основа KPI » ми розглянули поняття «службова функція», правила формулювання службових функцій і їх відмінності від посадових обов'язків працівників. Нагадаю основні ідеї. Службова функція - це очікуваний і бажаний результат виконання роботи. Службова функція - це певний «шматочок» від загальної мети, за який відповідає даний працівник. Іншими словами, це його внесок в досягнення спільної мети. Якщо кожен працівник буде виконувати свою функцію, то з безлічі особистих «шматочків» повинна скластися загальна «картинка», тобто мета всієї організації. Службові функції формулюються за допомогою слів, означає не дії, а результати цих дій. У цьому їх відмінності від посадових обов'язків. Які це слова? Їх досить багато: збільшення, зменшення, розширення, поглиблення, прискорення, дотримання, завершення, розвиток і т.д. Кожне таке слово має створювати у свідомості людини образ бажаного результату, а не образ процесу, що веде до цього результату. Якщо службова функція формулюється і виконується, «значить, це комусь потрібно». Інакше кажучи, кожна функція повинна мати свій адресат - внутрішнього клієнта, «яке споживає» цю функцію як «продукт», необхідний йому для виконання своєї власної функції і т.д. У загальному випадку внутрішні клієнти працівника - це його безпосередній керівник, безпосередні підлеглі ( «вертикальні» клієнти), а також інші керівники і співробітники організації ( «горизонтальні» і «діагональні» клієнти). Якщо ж у функції клієнта немає, тобто Ця функція може бути затребувана, значить, вона або застаріла, або надлишкова, або виконується працівником «не користуються заради, а задоволення для». У будь-якому випадку така функція повинна бути виключена. Таким чином, прописуючи службові функції, ми визначаємо внутрі фірмове взаємодія підрозділів і працівників через обмін «продуктами» між внутрішніми клієнтами і внутрішніми постачальниками. В цьому суть продуктного методу.

Отже, якщо функція працівника - це його внесок в досягнення спільної мети, то функції працівників розумно визначати виходячи з цілей організації, тобто "зверху вниз". В цьому і полягає один з постулатів системного підходу: функції підсистем і елементів системи визначаються на основі цілей і призначення надсістеми, а не навпаки. Антисистемний підхід - визначення функцій і цілей «знизу-вгору» - практично можливий і, більш того, він простіше для розуміння і легше для реалізації. Так часто і надходять багато керівників, віддаючи розпорядження своїм співробітникам: «Ідіть і напишіть свої функції (обов'язки, процеси, показники)». Вони йдуть, щось пишуть, що для них зручніше і звичніше і, як правило, така робота закінчується там же, де і почалася - на нижніх рівнях підприємства. Але це не біда. Неприємно те, що в результаті ймовірність досягнення цілей підприємства надзвичайно мала, оскільки функції співробітників визначаються виходячи з їх локальних інтересів і уявлень про те, що таке добре і що таке погано. Здається, що на практиці істину, як зазвичай, слід шукати посередині: право на існування мають обидва підходи. Функції співробітників слід визначати «зверху-вниз», виходячи з цілей організації, але враховувати при цьому цінну інформацію, що йде «знизу-вгору». Таким чином, повинен досягатися баланс інтересів системи (соціальної організації) і входять до неї елементів (живих людей).

Згідно класиці жанру, стратегічні цілі підприємства повинні формулюватися по чотирьом перспективам: фінанси, клієнти, процеси, навчання і розвиток. Давайте розберемося. З фінансами ніби все зрозуміло. Це фінансова результативність (виручка, прибуток, грошовий потік, вартість!) І ефективність (наприклад, рентабельність, оборотність) компанії. Хоча оборотність, на мій погляд, можна сміливо віднести до «процесним» цілям. Але це справа смаку.

З клієнтами трохи складніше. Хто такі клієнти? Про це можна почитати в статті «Клієнти-це ... хто?» Якщо під клієнтами розуміти тільки покупців або споживачів, то назва перспективи «клієнти» не цілком точне і може ввести в оману. А найчастіше під клієнтами саме їх рідних і розуміють. Але в загальному випадку компанія веде конкурентну боротьбу не тільки на ринку покупців, але і на ринку постачальників, ринку капіталу, ринку праці. Можливо, ще десь. Там теж свої «клієнти» і свої цілі з обслуговування цих клієнтів. І фінансові результати компанії залежать від успішності компанії на самих різних ринках. Тому перспективу «Клієнти», щоб уникнути пересудів, будемо позначати більш загальним поняттям «Ринок».

З процесами теж все зрозуміло. Якщо «фінанси» та «ринок» - це зовнішні результати, що відображають інтереси власників і клієнтів (в широкому сенсі), то перспектива «процеси» характеризує внутрішні результати (скажімо, обсяги виробництва продукції і послуг, продуктивність праці, рівень шлюбу, витрати часу і т.д.), що сприяють або протидіють успіху компанії у зовнішньому середовищі. Тут все логічно. Внутрішня ефективність - це необхідна (але не завжди достатня) умова зовнішньої ефективності організації. Хоча буває і навпаки: компанія - зовні успішна, все в шоколаді, а в бізнес-процесах, вибачте, бардак. А про розвиток думати, взагалі, ніколи. Для таких компаній «процеси» і «розвиток» поки не актуальні. Їм цілком достатньо «ринку» і «фінансів».

Перспектива «Навчання і розвиток» також має потребу в поясненні. Навчання і розвиток стосується не тільки людей, що працюють в організації. Безперечно: навчання і розвиток співробітників - це фундамент успішної діяльності. Однак, люди - основний, але не єдиний актив підприємства. Не секрет, що є й інші активи, як матеріальні, так і нематеріальні, що впливають на ефективність бізнес-процесів, ринкове становище і фінансові результати компанії. Навчання ставиться до людей, а розвиток - до всіх активів, включаючи людські ресурси. Тому четверту перспективу будемо називати «Розвиток», розуміючи під цим зростання кількості і якості будь-яких активів організації (обладнання, нерухомість, технології, програмні продукти, відносини, знання, компетенції, стиль і методи управління, системи і процедури, культура, імідж, репутація, права і привілеї і ін.).

Таким чином, відповідно до моделі BSC маємо чотири взаємопов'язані напрями для формулювання стратегічних цілей компанії.

Хоча на зображенні показані тільки лінійні зв'язку між цілями, зрозуміло, що в дійсності все складніше: причинно-наслідкові залежності між цілями нелінійні, оскільки існують контуру зворотного зв'язку, в яких слідства впливають на породили їх причини. Наприклад, розвиток впливає на фінанси, але і фінанси впливають на розвиток. Чи не буде прибутку - не буде інвестицій - не буде розвитку - не буде нічого. І подібних контурів в реальних стратегічних картах можна намалювати чимало. Закінчуючи виклад більш-менш відомих положень, і не претендуючи на повноту і оригінальність, перерахую типові цілі бізнесу по всіх чотирьох перспективам.

ФІНАНСИ

· Зростання прибутку (чистої, маржинальної).

· Підвищення вартості компанії.

· Збільшення рентабельності (маржинальної, продажів, інвестицій, активів, капіталу).

· Зростання ліквідності підприємства (абсолютної, поточної).

· Скорочення витрат (прямих / непрямих, постійних / змінних).

РИНОК

· Збільшення частки ринку.

· Зростання обсягу продажів (загальний, по клієнтах, по продуктам, по регіонах).

· Розширення і збереження клієнтської бази.

· Підвищення задоволеності покупців (постачальників).

· Створення конкурентних переваг.

ПРОЦЕСИ

· Зростання оборотності (активів, запасів, дебіторської та кредиторської заборгованості).

· Збільшення продуктивності праці.

· Зменшення виробничого / фінансового циклу.

· Зниження плинності персоналу.

· Скорочення частки шлюбу.

· Підвищення задоволеності персоналу.

РОЗВИТОК

· Розвиток / оновлення матеріальних активів (технічні системи, обладнання, інструменти, нерухомість).

· Впровадження систем і технологій (маркетингу і продажів, оцінки персоналу, оплати праці, менеджменту якості, IT, стратегічного управління та ін.).

· Оптимізація / регламентація бізнес-процесів.

· Розробка нових продуктів.

· Реструктуризація компанії.

· Розвиток компетенцій / підвищення кваліфікації співробітників.

· Формування команд (управлінських, проектних, функціональних).

· Розвиток корпоративної культури.

· Розвиток інших нематеріальних активів (відношення, репутація, імідж, права і привілеї, програмні продукти і ін.).

Можна довго сперечатися про те, до якого виміру краще віднести ті чи інші цілі, наприклад, цілі щодо зростання обсягу продажів - до фінансів або до ринку, цілі щодо зростання оборотності активів - до фінансів або до процесів, цілі щодо зростання задоволеності персоналу - до розвитку або до процесів і т.д. Це не так важливо. Головне, щоб система цілей бізнесу була збалансована і адекватно відображала стратегію підприємства.

Припустимо, що ми це зробили. Але що робити далі? Як передати цілі компанії на рівень підрозділів і співробітників? Адже їх же треба якось «спустити вниз» по структурі компанії? Саме тут виникають основні труднощі.

Це можна зробити за допомогою продуктного методу визначення службових функцій, про який ми вже згадували вище. Цілі компанії в форматі BSC передаються на нижні рівні управління за допомогою «продуктних» функцій керівників і співробітників з урахуванням вимог їх внутрішніх клієнтів.

Ідея зрозуміла. Але як це робиться практично? А практично це робиться на основі здорового глузду і логічних суджень. Разом з тим, здоровий глузд можна підкріпити і підсилити методично. Це можна зробити за допомогою методу 5D-матриць. Суть методу полягає в тому, що функції співробітників визначаються виходячи з функцій їх безпосереднього керівника п'ятьма основними способами:

1. Керівник залишає виконання функції виключно за собою і нікому її не передає (Do - виконувати функцію).

2. Керівник делегує функцію одному зі своїх безпосередніх підлеглих (Delegate - делегувати).

3. Керівник «тиражує» функцію, тобто передає її без зміни всім або деяким безпосереднім підлеглим (Dublicate - тиражувати). В цьому випадку вона стає загальною функцією для декількох співробітників.

4. Керівник розділяє функцію на ряд однорідних функцій і передає їх відповідним співробітникам (Divide - розділити). У цьому випадку кожен з них виконує функцію керівника, але в меншому обсязі (тільки в частині його стосується).

5. Керівник декомпозіруется функцію на кілька підфункцій і передає їх відповідним співробітникам (Decompose - декомпозировать). У цьому випадку кожен з них виконує свою унікальну функцію, відмінну від інших. Однак, виконання всіх функцій співробітників забезпечує при цьому виконання функції їх керівника.

Отримуємо п'ять «чистих» варіантів розподілу функцій. Для стислості 5D. На практиці можливі змішані варіанти як поєднання зазначених п'яти способів.

Процес переходу від цілей компанії до функцій співробітників виглядає приблизно так. Функції генерального директора (CEO) - це цілі підприємства, збалансовані за чотирма перспективам (фінанси, ринок, процеси, розвиток). Далі, починаючи з рівня топ-менеджерів, складаємо і заповнюємо 5D-матриці для передачі функцій верхнього рівня «вниз» по структурі організації.

Наприклад, фрагмент 5D-матриці верхнього рівня може мати вигляд:

У цьому прикладі функція «Зростання загального обсягу продажів» розподіляється шляхом тиражування, функція «Зменшення плинності персоналу» - шляхом поділу, а інші функції - шляхом делегування. Потім функції топ-менеджерів розподіляються між керівниками середнього рівня.

наприклад:

У цьому прикладі ми бачимо вже чотири способи розподілу функцій - тиражування (1 рядок), делегування (3 рядок), декомпозиція (2 і 4 рядки), поділ (5 рядок). І, нарешті, функції керівників підрозділів розподіляються між співробітниками цих підрозділів.

наприклад:

У цьому прикладі функції начальника відділу маркетингу розподіляються між співробітниками відділу за допомогою поділу (1 і 4 рядки) і делегування (2 і 3 рядки). Функцію «Створення умов, що забезпечують ефективну роботу підрозділу» начальник відділу маркетингу виконує самостійно.

Таким чином, метод 5D-матриць дозволяє передавати збалансовану систему цілей підприємства на нижні рівні управління. Отримані з його допомогою «продуктние» функції логічно випливають із стратегічних цілей компанії та забезпечують досягнення цих цілей. Потім на основі службових функцій керівників і співробітників розробляються ключові показники діяльності (KPI) і для кожної посади формуються бібліотека KPI, угода про цілі і паспорта показників. Втім, детальний розгляд цих питань, на жаль, виходить за рамки даної статті.

Бажаю успіху!

Фото: pixabay.com