Моделі процесу розробки управлінських рішень

Олег Левяков

«Прийняття рішень - це мистецтво можливого; Мистецтво ж прийняття рішень полягає в тому, щоб вчасно зробити вибір (рішення) ..., а потім впевнено і сміливо довести прийняте рішення до логічного завершення ».
Кен Ленгдон

Отже, необхідність в ухваленні рішення виникає при наявності проблем. З розуміння того, що прийняття рішень передбачає вчинення конкретного дії з вирішення проблеми, а цьому має передувати визначення причин ситуації, що склалася, слід, що починати процес прийняття рішення, щоб вирішити проблему, причини якої невідомі, навряд чи визнається доцільним.

Подібне вивчення можливо з двох точок позицій. Нас може цікавити, як саме відбувається розробка управлінських рішень в реальних організаціях, з максимальним відтворенням як позитивних, так і негативних особливостей даного процесу в організації. Подібний підхід прийнято називати дескриптивним, тобто описовим. Моделі процесу розробки управлінського рішення, які спираються на дескриптивний підхід, описують реальну поведінку людей в ситуаціях вибору, оскільки є формою подання знань про дійсність. Такий опис може бути використано як для діагностики системи управління, виявлення її слабких місць, так і для прогнозування поведінки організацій в умовах зміни їх внутрішнього і зовнішнього середовища, надання на них тих чи інших впливів з боку органів влади та управління. Наприклад, звіт про діяльність фірми представляє описову модель.

З іншого боку, ми можемо поставити мету відповіді на питання, як повинна відбуватися розробка управлінських рішень в організації, то ми опиняємося в рамках нормативного (розпорядчого) підходу. Перш за все, нормативні моделі наказують нам деякі норми і правила поведінки в процесі розробки управлінського рішення, і грають роль стандарту або зразка під який «підганяється» як сама діяльність, так і її результати. Прикладом нормативних моделей є бізнес-плани, програми дій.

Цікавою є і розуміння того, що є сам процес розробки рішення і як його можна поліпшити. В даний час розглядаються дві концепції, умовно звані мануфактурна і творча парадигма (використання парадигми в даному випадку є дуже зручним, оскільки розуміється як деяка ментальна модель знань, що містить ряд припущень, універсально прийнятих і постійно використовуваних при інтерпретації спостережуваних фактів).

Мануфактурна парадигма. Процес розробки рішень раціональний в тій мірі, в якій він існує в розгорнутій формі, стійкий і не надлишковий, допускає Деперсоніфікація, відчуження від конкретного ОПР (наприклад, зрозуміло, як йому навчити), тиражування і надалі передачу машині (комп'ютеризацію). В цьому випадку процес розробки рішень фактично розглядається як виробничий, технологічний процес, подібний виробництва продукції на мануфактурі. Йдеться про «виготовленні рішення». Наприклад, Дж. К. Лафта прямо пише: «Основними принципами раціональної організації будь-яких процесів (в тому числі процесів розробки управлінських рішень) є наступні: пропорційність ..., безперервність ..., паралельність ..., прямоточность ..., ритмічність ... »

Ось ще одна типова інтерпретація економістами раціональності стосовно процесу розробки рішень: «Суть концепції« раціональних рішень »полягає в тому, що вирішальним аргументом при прийнятті рішення, тобто при свідомому виборі найкращого варіанту серед інших, прийнято вважати логічно несуперечливу, повну і, найкраще, кількісно підтверджену систему доказів. ... Принципи, закладені в парадигму раціональних рішень, припускають, перш за все, моделювання реальної ситуації, тобто подання її в спрощеному для вивчення вигляді ... це розчленувати процес на більш прості фази, дозволило распараллелить роботи по розробці рішень ».Тут явно проступають риси оцінки процесу прийняття рішень як виробничого. Розпаралелювання роботи, поділ її на прості фази, тобто розподіл праці; моделювання, в перспективі неминуче веде, в міру ускладнення моделей, до комп'ютеризації (тобто передачу якихось функцій електронно-обчислювальної машині) - все це дуже точно повторює опис розвитку мануфактури і підготовки переходу до машинного виробництва.

Творча парадигма. Процес розробки рішень раціональний в тій мірі, в якій він має високий ступінь привабливості для ЛПР, емоційно забарвлений, мобілізує і повністю використовує творчий потенціал ЛПР і сприяє його розвитку. При цьому розумінні процес розробки рішень є вид творчої діяльності. Враховується його вплив не тільки на об'єкт, але і суб'єкт прийняття рішення, причому для останнього він має самостійної цінністю. В рамках творчої парадигми ми не можемо говорити про «виготовленні рішення» точно так само, як ми не можемо говорити, що поет «виготовив вірш», а художник «виготовив картину».

Дві виділені парадигми якості в цілому ряді аспектів прямо протилежні, суперечливі. У той же час вони нерозривно пов'язані і певним чином доповнюють один одного. Їх послідовна зміна, критика однієї з позицій іншої надавали і надають стимулюючу дію на розвиток теорії і практики прийняття рішень. Виділені парадигми не повинні розглядатися як класи процесів прийняття рішень. У реальності кожен процес несе в собі риси і однієї й іншої. Однак це не означає повного релятивізму. По-різному відповідаючи на питання про те, що раціонально, дві виділені парадигми призводять до різних висновків про те, що слід робити з конкретним процесом прийняття рішень для того, щоб він став краще.

Відзначимо, що було б неправильним розглядати творчу парадигму в світлі наведених її характеристик як виключно позитивну альтернативу ретроградного мануфактурного підходу. Так, наприклад, орієнтація на самостійну цінність процесу прийняття рішень для реалізує його суб'єкта змушує заохочувати прагнення цієї особи до різноманітності. Однак деякі автори вказують і на негативні сторони властивого особам, які беруть рішення, прагнення до різноманітності. «Різноманітність може збільшувати витрати і складність процесу прийняття рішень, уповільнювати сам процес, в той час як керуючі або клієнти намагаються розібратися в нескінченному розмаїтті виборів. Застосування тих же підходів до прийняття ділових рішень, однак, може бути руйнівним і призвести до тенденції вносити зміни заради самих змін. Цей підхід може викликати контрпродуктивні стереотипи - зміну постачальників, консультантів або службовців (просто щоб спробувати що-небудь нове), або вибір управлінської теорії місяці ».

Підкреслимо, що ототожнення мануфактурної парадигми з прийняттям рішень, а творчої - з вирішенням проблем було б спокусливо простим, але невірним висновком. Зрозуміло, творча парадигма в більшій мірі пов'язана з вивченням і спробою поліпшення методів вирішення проблем, а мануфактурна - з вирішенням завдань. Однак тут немає однозначності.

В даний час в рамках дескриптивного і нормативного підходів існує велика різноманітність моделей процесу розробки рішення. Частина з них є моделями прийняття рішень, інші представляють моделі вирішення проблем. Крім того, вони так само є відображенням сформованих вище парадигм процесу розробки рішення.

Яскравим представником нормативного підходу є раціональна модель процесу розробки управлінського рішення.

Раціональна модель (модель людини економічного) ґрунтується на припущенні, що люди можуть, по крайней мере, в економічно важливих ситуаціях прийняття рішень, діяти на основі логічних законів, абсолютно раціонально, дотримуючись принципу максимізації прибутку, володіють необмеженими можливостями і здібностями розуму приймає рішення (звідси і назва). Якщо в розпорядженні людини є досить часу для встановлення всіх можливих альтернатив прийняття рішення, для мотивації і здатності до оцінки цих альтернатив за їх якістю, і якщо людина хоче досягти певної мети найкращим чином, то, згідно з раціональної моделі, він може вибрати з набору альтернатив саму кращу (оптимальну). В ідеальному випадку людина діє раціонально (Koopman і ін., 1998). В даному підході інтуїція, осяяння, значення минулого досвіду, «життєва мудрість» втрачають своє вирішальне значення: раціональний підхід дозволяє освоїти методи прийняття правильних рішень.

Раціональна модель стосується, перш за все, процесів прийняття рішення, а не результатів прийняття рішення. Якщо необхідно прийняти рішення, необхідно пройти ряд етапів прийняття рішення і при цьому не можна порушувати логічні закономірності для знаходження максимально ефективного вирішення. В теорії управління встановлено існування процесу управління, якого дотримуються приймають рішення, що свідомо використовують раціональний метод прийняття рішення. У загальному вигляді він складається з чотирьох етапів:

• виявлення проблеми;
• формалізація проблеми;
• формування безлічі альтернатив;
• вибір рішення.

Розробка рішень здійснюється в умовах обмежень за часом, обсягом ресурсів, що виділяються і направляються на розробку ресурсів і в умовах існуючого інформаційного забезпечення, що задає ступінь визначеності проблеми.

Раціональна модель відображає можливу циклічність процесу розробки рішення, коли незадоволеність ЛПР результатами аналізу безлічі наявних у нього альтернатив призводить до перегляду - доповнення цієї множини або, навпаки, звуження за рахунок введення в аналіз якихось додаткових характеристик альтернатив (тобто зміни інформаційної моделі проблемної ситуації). Саме за рахунок таких циклічних процесів може бути реалізовано міститься в раціональної моделі вимога вичерпного аналізу ситуації.

Те, що в раціональної моделі йдуть по шляху раціональності і результат шукають за правилами логіки, не означає, що результат прийняття рішення або мета дійсно «розумні». Залишається відкритим питання і ту обставину, з якої точки зору - з суб'єктивної індивідуума, з економічної, нормативно-громадської, ідеологічної чи релігійної точки зору - повинна оцінюватися раціональність, розумність мети.

Однак на практиці навряд чи варто розраховувати на настільки ідеальні умови, в яких діє нормативна модель. «Процеси прийняття рішень в організаціях рідко відбуваються в оптимальних умовах, де б вся увага людини або групи присвячено одній меті, де одна людина постійно мав на увазі одну мету і намагався оптимально її реалізовувати». В процесі розробки управлінського рішення, володіючи обмеженими психічними можливостями, які властиві природі будь-якої людини, особа, яка приймає рішення не здатне приймати оптимальні рішення і задовольняється лише рішеннями задовільними. Крім того, поведінка людини в процесі прийняття рішень не можна вважати ні раціональним, ні ірраціональним. Швидше його слід вважати вимушено або обмежено раціональним.

Концепція «обмеженої раціональності» була запропонована лауреатом Нобелівської премії з економіки 1978 року Гербертом Саймоном і його групою дослідників, а потім розвинена Джеймсом Марч, американським політологом, професором менеджменту Стенфордського університету в Каліфорнії.

Було зазначено на три групи факторів, що обмежують раціональність ППР: когнітивні, політичні та організаційні.

Заперечуючи раціональність процесу прийняття рішень, Д. Марч і його колеги висунули гіпотезу, що прийняті в організаціях рішення, як правило, зовсім не є результатом будь-якого цілеспрямованого дії. Ця гіпотеза отримала образну назву «гіпотеза сміттєвого бака». Відповідно до цієї гіпотези рішення є результат в достатній мірі випадкового з'єднання завдання, можливих рішень (способів дії) учасників і об'єктів вибору, які скидаються учасниками ППР в «сміттєвий бак» у міру їх появи.

У загальному вигляді, процес розробки управлінських рішень, що спирається на концепцію «обмеженої раціональності» (модель Г. Саймона) складається з наступної послідовності кроків:

• виявлення ситуацій, що вимагають прийняття рішення - розвідувальна стадія;
• винахід, розробка та аналіз можливих способів дій - проектна стадія;
• вибір конкретного способу дій з безлічі можливих - стадія вибору.

Зіставлення моделі Саймона з раціональною моделлю виявляє, на перший погляд, невеликі відмінності між ними. Етап виявлення проблеми, цілком аналогічний розвідувальної стадії по Саймону. Формалізація проблеми і формування безлічі альтернатив відповідають проектній стадії. Етап вибору найкращого рішення - стадії вибору. Однак головне полягає тут в деталях використовуваних Саймоном формулювань, і при уважному аналізі стає явним принципова відмінність двох моделей. Перш за все, варто вказати на те, що, на стадії вибору мова йде (по Саймону) про вибір всього лише конкретної альтернативи з безлічі можливих, а зовсім не про вибір найкращого, оптимального. Далі - формування безлічі альтернатив не передує (точніше кажучи, не обов'язково передує) інформаційне моделювання - ретельний аналіз фактів, істотних для прийнятого рішення. Нарешті, до безлічі альтернатив не пред'являється вимога вичерпної повноти. Немає і циклічних процесів, що сприяють реалізації такого вичерпного аналізу.

Прийняття рішень по моделі «обмеженої раціональності», в порівнянні зі строго раціональним поведінкою, має перевагу в економії ресурсів, перш за все, часу і прийняття задовільного рішення. Ця модель виходить з того, що «оптимальне рішення» на практиці не пропонує особливих виграшів в порівнянні з задовільним рішенням, а ціна за час, витрати на пошук рішення, обробку інформації і т.д. занадто високі.

Варіант моделі «обмеженої раціональності» був запропонований Е. Кіхлером в 1999р. і названий модель прийняття рішень за принципом задовільних альтернатив.

Ще більше обмежень раціональності міститься в моделі імпліцитно віддається перевага, запропонованої Зельберогом. Основна концепція моделі спирається на тезу, що приймають рішення спонтанно вирішуються на вибір однієї з представлених альтернатив. Таким чином, обраний варіант рішення внутрішньо стає віддається перевага і порівнюється з іншими варіантами. У процесі такого порівняння ЛПР намагається виправдати своє попереднє судження, шляхом пошуку відповідних доказів на користь внутрішньо зробленого вибору.

Критерії прийняття рішень, які відповідають обраної альтернативи, формуються після зробленого імпліцитного вибору. «Виявляється, що легше виправдати імпліцитно бажану альтернативу надалі, ніж робити вибір з даних альтернатив відповідно належної моделі».

Розглянуті нами моделі процесу прийняття рішень не враховували того, що приймає рішення менеджер має підлеглих, які

• можуть допомогти у виробленні рішення;
• можуть бути зацікавленими або не зацікавлені в його виконанні.

Тим часом вплив цих обставин справді величезне. Проблема особливо загострюється в випадках, коли рішення вимагають прояву ініціативи і творчості від підлеглих або самі підлеглі не сприймають жорсткого авторитарного стилю керівництва (що особливо характерно для організацій, чия діяльність заснована на використанні інтелектуального капіталу).

Цілком закономірно виникають питання: чи повинні керівники враховувати думку підлеглих і як це здійснити в практиці прийняття рішень, яка при цьому роль самих підлеглих.

Продовження матеріалу - скоро на нашому сайті ...