НОУ ІНТУЇТ | лекція | Реалізація стратегії та контроль

8.1. Процес реалізації стратегії

8.1.1. Складові процесу реалізації стратегії

Процес реалізації стратегії є єдність двох складових: стратегічних змін (у всіх внутрішніх змінних організації), які і складають суть практичної реалізації стратегії, і управління ними.

Існує багато точок зору з питання опису процесу реалізації стратегії. Є автори, які не розглядають детально реалізацію стратегії, вважаючи, що це частина звичайної систематично здійснюваної діяльності менеджерів.

На думку А.Л. Гапоненко і А.П. Панкрухіна, управління реалізацією стратегії - специфічна управлінська діяльність - відрізняється від звичайної управлінської діяльності, як управління функціонуванням і відрізняється від управління розвитком.

Дійсно, управління будь-яким об'єктом можна представити як управління функціонуванням і управління розвитком, а, на нашу думку, управління змінами. Розвиток - це один з видів керованих змін, напевно, самий кращий. Однак існують стратегії скорочення, які все-таки навряд чи можна назвати розвитком, але це все-таки зміна.

Щоб виділити особливості управління розвитком, необхідно уточнити, що такий розвиток як вид змін і що таке функціонування об'єкта управління.

Розвиток - це зміна, що характеризується рухом вперед, формуванням нових рис, нових структурних характеристик об'єкта. Розвиток означає його поліпшення, вдосконалення, прогрес, а також зростання і розширення на відміну від змін, які можуть носити характер скорочення, регресу. Стосовно до організації розвиток означає стійкі зміни напрямку діяльності, виконуваних функцій, структури організації, рівня ефективності та якості діяльності організації, тобто стратегічні зміни.

Функціонування - це звичайна робота, життєдіяльність організації, виконання функцій, обов'язкових для продовження існування. Функціонувати - означає діяти, виконувати обов'язки. Функціонування - це виконання стандартних операцій у відносно незмінних умовах.

Функціонування і розвиток - дві сторони одного процесу.

Розвиток комерційної організації, наприклад, виражається в тому, що підприємство:

• освоює випуск нової продукції;
• використовує нові технології і методи виробництва, зокрема сучасні інформаційні системи;
• застосовує сучасні методи менеджменту;
• освоює нові ринки збуту;
• патентує основні винаходи і ноу-хау з метою подальшого ліцензування;
• формує власні філії;
• вступає в стратегічні альянси з іншими аналогічними фірмами з метою отримання монопольного становища і використання цінової диференціації.

Стратегічні зміни не є самоціллю. У реальному бізнес-практиці існує чимало прикладів щодо довгого і успішного функціонування різних бізнесів відповідно до однієї і тієї ж стратегією, тобто без будь-яких значущих змін.

Подібні бізнес-ситуації характеризуються двома основними моментами: 1) стабільність бізнесу означає правильний вибір стратегії; 2) такі ситуації, безумовно, є об'єкт стратегічного управління, але при цьому вони не є предметом стратегічного розвитку, обумовленого відповідними змінами зовнішнього середовища організації. Але в сучасних ринкових умовах саме адекватна реакція комерційної організації на все зростаючий фактор невизначеності зовнішнього середовища (її зміни) як раз і є однією з найактуальніших і гострих проблем простого функціонування, і тим більше розвитку будь-якого бізнесу.

Актуальність змін як одного з ключових об'єктів і предметів стратегічного управління зумовлена ​​об'єктивними сучасними тенденціями, які характеризують найближчу стратегічну перспективу розвитку як будь-якого російського, так і практично будь-якого іншого ринку. Отже, стратегічні зміни - це основне конструктивне зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації як кожної спеціалізованої стратегії, так і загальної стратегії в цілому.

Будь-яка зміна означає переклад об'єкта змін з одного стану в інший. Стратегічні зміни переводять свій об'єкт, комерційну організацію, з одного стратегічного стану в інше. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів.

Ефективне стратегічний розвиток організації характеризується тим, що в постійному процесі переходу від одного стану до іншого відбувається неухильне зростання її позитивного стратегічного якості.

Виділяють такі основні стадії процесу реалізації стратегії, як сукупності стратегічних змін:

1. запуск стратегії;
2. основні стратегічні зміни;
3. завершення стратегії.

Якщо розглядати процес управління реалізацією стратегії з оперативних позицій, то його елементи повинні бути такими:

1. розробка стратегічної програми;
2. стратегічний контроль.

Процес стратегічного управління, на думку деяких авторів, включає в себе три стадії: стратегічне планування, реалізація стратегії, стратегічний контроль (рис. 8.1).

Мал. 8.1. Складові елементи стратегічного управління

У цій схемі логіка виконуваних операцій досить проста і зрозуміла: планування змін (вироблення стратегії), реалізація змін (стратегії), контроль змін. Якщо віднести до процесу реалізації стратегії управлінські дії по перетворенню в реальність запланованої стратегії, то, ймовірно, стратегічний контроль, у всякому разі такі його види, як попередній і поточний, повинні стати частиною реалізації стратегії. На основі цього до реалізації стратегії необхідно віднести наступні управлінські завдання:

1. побудова організації, здатної здійснити стратегію, включаючи вдосконалення організаційної структури, (Чандлер А. Стратегія визначає структуру);
2. розробка бюджету, що забезпечує реалізацію стратегії, який передбачає наділення кожної організаційної одиниці бюджетом, який забезпечує виконання її частини стратегічного плану та контроль за ефективним використанням ресурсів;
3. зміни в інформаційній системі організації, включаючи створення систем збору і аналізу стратегічної інформації;
4. формування нової організаційної культури і стилю стратегічного керівництва, відповідних прийнятої стратегії шляхом встановлення загальних цілей і цінностей організації, визначення етичних стандартів, створення атмосфери підтримки стратегії, підтримки організаційних інновацій і нових можливостей;
5. поліпшення системи управління персоналом, включаючи підбір людей на ключові позиції, створення команди, введення нових мотиваційних механізмів в інтересах реалізації стратегії, розробку системи матеріального і морального заохочення, розвитку управління по баченню;
6. створення системи постійного вдосконалення (регулювання) діяльності на основі отриманої інформації для досягнення стратегічних цілей (бенчмаркінг).

При цьому, в нашому розумінні, реалізація стратегії включає два важливих моменти:

1. проведення стратегічних змін в організації, тобто виявлення впливу реалізації стратегії на підприємство і його системи і приведення їх у відповідність;
2. виконання основних функцій управління: планування, організації забезпечення ресурсами, стратегічного контролю, оцінки та аналізу реалізації стратегії (рис. 8.2).

Мал. 8.2. Процес реалізації стратегії

8.1.2. Відмінності реалізації стратегії від реалізації довгострокового плану

Реалізація стратегії організації - складний процес, відмінний від реалізації довгострокового плану і від реалізації звичайних практичних рішень. В економічній літературі дана проблема представлена ​​з абсолютно різних точок зору.

8.1.3. Функції управління та фактори реалізації стратегії

Як і для будь-якого іншого процесу, для успішної реалізації стратегії необхідно виконання наступних основних управлінських функцій:

• планування;
• організація (створюється організаційна структура і наповнюється ресурсами);
• мотивація (створюються умови, в яких співробітники будуть ефективно працювати);
• контроль (виробляються критерії оцінки, збирається, аналізується інформація, порівнюється з критеріями, приймається рішення про допустимість наявних різночитань).

Після виконання контролю слідують коригування, тобто вносяться зміни в той етап процесу стратегічного управління, на якому були допущені помилки або які вимагають зміни зважаючи на зміну умов зовнішнього або внутрішнього середовища. Потім процес повторюється заново - процес стратегічного управління є постійним процесом, як і будь-який управлінський процес.

Впровадження стратегії призводить до корінних змін в організації: втілюється в її культурі, організаційній структурі, системі управління ресурсами, стилі управління, роботі персоналу.

Стратегія організації тісно пов'язана з основними факторами її успішної реалізації і впливає на зміни, що відбуваються в організації (рис. 8.3).

Мал. 8.3. Взаємозв'язок стратегії і чинників її реалізації

Процес реалізації стратегічного плану - більш вузьке поняття, ніж реалізація стратегії, він включає в основному питання оперативного управління реалізацією стратегії: формування програм, графіків, ведення обліку, контролю і т.д.

Реалізація стратегічних рішень передбачає оцінку ходу впровадження загальної стратегії, можливість і доцільність подальшого проходження заданої стратегії, принципову досяжність за допомогою даної стратегії основних стратегічних цілей і місії організації.

Реалізація тактичних рішень оцінює правильність окремих функцій і робіт, відстежує поточну діяльність організації за фактичними значеннями конкретних показників, порівнюючи їх із запланованими або нормативними значеннями. Отже, робити правильну справу - це стратегічний аспект, робити справу правильно - тактичний аспект.

Особливість процесу управління реалізацією стратегії полягає в тому, що він створює базу для досягнення організацією поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли організації виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що керівники не можуть належним чином використовувати наявний потенціал (особливо людський) для реалізації стратегії.

Таким чином, реалізація стратегії включає проведення стратегічних змін в організації, що переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

8.1.4. Необхідні умови реалізації стратегії

Необхідні умови реалізації стратегії наступні:

• вона повинна бути забезпечена необхідними засобами і в першу чергу фінансовими;
• менеджери всіх рівнів повинні мати стратегію організації у вигляді системи чітких стратегічних вказівок і здійснювати вказівки строго відповідно до оперативного плану реалізації стратегічних змін;
• всі основні моменти корпоративної стратегії, поточні стратегічні вказівки повинні бути доведені до відома всього персоналу організації. Достатня мотивація всього персоналу організації на здійснення саме даної стратегії - це істотне, абсолютно необхідна умова її успішної реалізації.

Особливе значення слід приділити фінансового забезпечення кожного стратегічного зміни і їх сукупності.

Будь-які заходи щодо реалізації стратегічних програм мають свою вартість. Тому необхідною частиною реалізації будь-якої стратегії виступає стратегічне бюджетування. Оцінка вартості стратегічних програм може проводитися різними способами:

1. метод аналогів передбачає порівняння з аналогічними програмами, реалізовувати в минулому в організації чи відповідають вартості аналогічних програм, що реалізуються конкурентами;
2. елементний метод передбачає калькуляцію витрат на кожен з видів робіт, що входять в програму.

Основною проблемою при реалізації стратегічних програм виступає той факт, що вони часто є новими для організації, для них не існує аналогів і прецедентів і навіть елементи даних програм не мають "встановленого прейскуранта". У зв'язку з цим часто застосовують наступний спосіб - виділяється бюджет поточних операцій, пов'язаний з виконанням рутинних операцій і реалізацією товарів (послуг) традиційного асортименту, і так званий бюджет розвитку, з якого фінансуються стратегічні програми.

Особливості бюджету розвитку:

1. він має орієнтований характер, так як сам зазвичай залежить від ефективності реалізації поточних стратегічних проблем;
2. розподіл бюджету розвитку навіть одного бізнесу - політичний процес, так як від располагаемой частки в бюджеті розвитку залежить політична важливість окремих підрозділів і, отже, їх керівників.

Зазвичай при розподілі бюджету розвитку між окремими програмами і підрозділами виникає така ситуація, що вирішальну роль відіграє наполегливість керівника, його вплив в організації, а не значення його підрозділи і програми для реалізації стратегії. Змінити ситуацію можна лише при ретельному обліку ефективності як окремих стратегічних програм, так і стратегії в цілому.

Оцінка ефективності реалізації стратегії може проводитися за трьома рівнями: ефективність реалізації окремих стратегічних програм; ступінь досягнення поставлених стратегічних цілей; ступінь відповідності поставлених стратегічних цілей інтересам стейкхолдерів.

Ефективність реалізації стратегічної програми визначається співвідношенням чотирьох параметрів:

1. вартість реалізації програми в порівнянні з її вихідним бюджетом;
2. терміни реалізації програми в порівнянні з "первісними прикидками";
3. розмір отриманого ефекту від програми в порівнянні з очікуваним ефектом;
4. обсяг сторонніх (несподівано) ефектів, що виникли при реалізації конкретної стратегічної програми.

Перші три параметри традиційно враховуються в усіх системах бізнес-планування, описаного в попередньому розділі. Що стосується четвертого параметра, то визначення побічних ефектів - необхідний етап тестування (наприклад, нових ліків), але часто не береться при аналізі ефективності стратегічних програм в інших сферах бізнесу. Тим часом прикладів несподіваних побічних ефектів дуже багато. Наприклад, організація проводить блискучу рекламну кампанію, досягає 70% частки ринку, і її починають обмежувати антимонопольні органи, в боротьбі з якими втрачається вся зароблена додатковий прибуток. Можуть бути ситуації і позитивних побічних ефектів.

Стратегічні зміни поряд з фінансуванням повинні бути повністю забезпечені і всіма іншими необхідними ресурсами.