Особливості управління бізнес-процесами в компаніях, які перебувають на етапі зрілості

1. Методика визначення стадії життєвого циклу компанії
2. Етап 1
3. етап 2
4. Блок 1. Стратегія. Компанія на ринку більше 10 років
5. Блок 2. Структура
6. Блок 3. Кадровий склад
7. Блок 4. Система винагороди
8. Блок 5. Стиль лідерства
9. етап 3
10. етап 4
11. етап 5
12. етап 6
13. Рекомендації щодо виправлення ситуації
14. Додаток 1
15. Додаток 2
16. Рекомендовані матеріали за тематикою
17. Досягти вершини легко, якщо ваші працівники вміють і хочуть працювати - інтерв'ю з Ігорем Лозовицький...

Олена Дудченко

Бізнес-аналітик ТОВ «Глобал Консалтинг»

Призер конкурсу «Лідерський мінімум 2012» від журналу Harvard Business Review-Росія

Завдання впровадження і розвитку процесного управління для багатьох компаній сьогодні значимі як ніколи. Найчастіше фахівці не враховують характер і причини проблем організаційного характеру, що призвели до існуючого стану справ на підприємстві. У зв'язку з цим виникають питання, чому успішні на перший погляд проекти не вдається довести до кінця навіть з кількох спроб? Як діагностувати проблеми і визначити, з якими саме «пастками» доведеться зіткнутися в тій чи іншій компанії?

На нашу думку, організаційна діагностика підприємства - дієвий спосіб підвищення ефективності управління змінами з позиції процесного підходу. Відправною точкою має стати визначення стадії життєвого циклу компанії, її успішності в управлінні бізнес-процесами і їх зрілості. Збільшення інтересу до проблематики життєвого циклу компаній пов'язане з конкуренцією, а також з необхідністю осмислення причин виживання або занепаду сучасних організацій, розуміння двигунів організаційного розвитку. Життєвий цикл компанії - закономірна послідовність стадій її розвитку, які за певних умов неодноразово повторюються протягом всього функціонування організації. Стадія життєвого циклу - поєднання рис, властивих компанії в даний момент часу, змінюється з переходом на інший етап під впливом різного роду змінних. Незважаючи на те що розроблено досить велику кількість моделей життєвого циклу, до сих пір між різними дослідниками немає єдиної думки щодо кількості стадій і підходів до їх визначення. Сьогодні на практиці найбільш застосовна модель Іцхака Адізеса, так як вона є найбільш докладної, включає в себе десять етапів розвитку, що характеризуються певними особливостями, а також відображає так звані пастки, що демонструють причини припинення діяльності компанії на тому чи іншому етапі.

Малюнок 1

Ось основні постулати теорії І. Адізеса.

• Розвиток компанії подібно еволюції живого організму. Однак неминуча для живого організму смерть необов'язкова для організації;
• На будь-якій стадії розвитку у компанії є проблеми. Вони діляться на хвороби росту (нормальні) і організаційні патології (аномальні), з якими підприємство самостійно впоратися не може;
• Старіння компанії - процес аномальний, що вимагає негайних дій;
• Організація може уникнути старіння, якщо в період між стадіями «Юність» і «Розквіт» запропонує нову бізнес-ідею (або принципово модифікує стару), щоб до моменту досягнення рівня «Стабільність» мати можливість перетворити новий бізнес в основний.

Крім того, дана модель акцентує увагу на переході організації в корпорацію і проблемах, які виникають з появою корпоративного управління. Необхідно відзначити, що Іцхак Адізес має великий досвід роботи з західними корпораціями в області організаційної діагностики. Його метод застосовується по всьому світу в організаціях з об'ємом продажів від 2 млн до 2 млрд доларів (Coca-Cola, «Банк Америки», Volvo, Visa Group та багатьох інших корпораціях - міжнародних лідерах).

Моделі життєвого циклу компанії представляють сьогодні особливий інтерес для практики і теорії менеджменту. Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться підприємство, з'являються певні проблеми і задачі, потрібні відповідні методи і інструменти для їх вирішення. У зв'язку з цим в практичній діяльності виникає потреба у визначенні стадії розвитку компанії та вироблення подальшої стратегії.

Методика визначення стадії життєвого циклу компанії

Процес діагностики пропонується здійснювати поетапно. Основні елементи, що дозволяють визначити етап життєвого циклу компанії, представлені на малюнку 2.

Малюнок 2. Елементи діагностики етапів життєвого циклу компанії

Дана методика була неодноразово апробована і підтвердила свою життєздатність на прикладі різних підприємств. Так, вона була застосована автором в одній великій компанії з продажу побутової техніки і електроніки, що працює на ринку Росії більше 10 років. Організаційна діагностика показала, що аналізована фірма знаходиться на етапі спаду - «полювання на відьом». Була отримана нижченаведена інформація.

Етап 1

Аналіз ситуації в галузі показав, що роздрібна торгівля перебуває на етапі зрілості. У середньостроковій перспективі настання рецесії малоймовірно. Однак уже сьогодні є прогнози, що в довгостроковій перспективі дана галузь буде скочуватися в стагнацію.

Ринок цифрової та побутової техніки стабільний, зростання становить всього плюс 2-3% до попереднього року. Результати аналізу ринку за перший квартал 2013 року вказують на уповільнення зростання споживчого попиту. Так, за індексом зрілості ринку Росія виявляється на більш високому рівні, ніж велика частина «гарячих країн».

На ринку побутової електроніки можна відзначити жорстку конкуренцію. У цій ситуації кілька невірних кроків здатні привести компанію до значної втрати позицій, а в подальшому і до повного банкрутства. Необхідно відзначити, що магазини аналізованої фірми на сьогоднішній день не займають лідируючих позицій на ринку. Для того щоб оцінити стан компанії в цілому, зрозуміти причини подібної ситуації, необхідно провести внутрішню діагностику і визначити етап життєвого циклу.

етап 2

Було проведено структуроване інтерв'ю, що містить відкриті питання (додаток 1). Його мета полягала в зборі інформації про ситуацію в компанії.

У рішенні проблем організації та її просуванні до «Розквіту» І. Адізес виділяє основні сфери відповідальності керівників: стиль лідерства, стратегію, структуру, кадровий склад, систему винагороди. Для зручності аналізу отриманої в ході інтерв'ю інформації згрупуємо питання в п'ять блоків, як це представлено на малюнку 3.

Малюнок 3. Критерії перевірки відповідальності керівника компанії в ході інтерв'ю

Блок 1. Стратегія. Компанія на ринку більше 10 років

Місія і стратегія на даний момент чітко не сформульовані. Проекти по їх розробці починалися неодноразово, але не були доведені до кінця. Передбачувана стратегія - утримання ринкової частки і вихід на прибутковість, але вона не була донесена до всіх співробітників компанії.

Блок 2. Структура

У компанії присутня корпоративне управління. Тип організаційної структури - лінійно-функціональна Масштаб керованості перевищено. У підпорядкуванні у генерального директора знаходиться понад 12 підрозділів, що перевищує оптимальне значення. Найбільш значущу роль має фінансовий відділ. Таким чином, можна зробити висновок, що в компанії збільшується час прийняття рішень, знижується загальна ефективність діяльності.

Блок 3. Кадровий склад

Аналіз структури персоналу показав, що більшість співробітників працюють в області консультування і продажів товару. Спостерігається велика плинність кадрів серед торгового персоналу. Управлінська команда також нестабільна. Ключова характеристика співробітника, важлива для керівництва, - це його професійна компетенція. Підготовка торгового персоналу проводиться своїми силами. Для навчання управлінських кадрів залучаються сторонні бізнес-тренери.

Блок 4. Система винагороди

Система винагороди топ-менедж менту не будується на показниках KPI. У менеджерів з продажу - бонусна система. При цьому такий працівник не може отримувати більше свого безпосереднього керівника. Для інших категорій працівників на даний момент відсутня система мотивації на результат.

Блок 5. Стиль лідерства

В цілому його можна охарактеризувати як демократичний. Директор - харизматичний лідер, який прагне до того, щоб підлеглі брали відповідальність за свої рішення. Однак в компанії нерідко виникають конфлікти між главами підрозділів. Погано налагоджено їх взаємодію в процесі вирішення існуючих завдань, при виникненні спірних питань основні зусилля спрямовуються на пошук і покарання винних, а не на вирішення ситуації, що склалася. Наради часто затягуються, майже весь час йде на вирішення поточних проблем.

Співробітники можуть поділитися своїми труднощами і пропозиціями з керівництвом. У компанії дозволено все, що прямо не заборонено. Однак дуже низький рівень ініціативи та внутрішньої мотивації персоналу. Даний етап дозволив зібрати докладну інформацію про функціонування компанії, її проблеми. На підставі отриманих відомостей можна зробити висновок, що зростання і розквіт компанії припали на початок 2000-х років. Сьогодні вона виразно знаходиться на стадії старіння. Для більш точного висновку необхідно подальше дослідження.

етап 3

Проводиться анкетування управлінського персоналу компанії. Для цього слід провести тест на визначення етапу життєвого циклу згідно з концепцією І. Адізеса, розроблений професором С. А. Масютин. Детальна форма даного тесту представлена в додатку 2. У процесі організаційної діагностики компанії за допомогою даного тесту нами було отримано результат, який представлений в таблиці 1.

Таблиця 1. Результати анкетування щодо визначення стадії життєвого циклу компанії

Таким чином, все вищесказане обумовлює необхідність подальшого аналізу з використанням фінансових показників.

етап 4

Визначення конкретного етапу життєвого циклу компанії має на увазі виявлення додаткових показників для кожної стадії. На основі аналізу характеристик етапів життєвого циклу компанії по моделі І. Адізеса ми створили діагностичну матрицю уточнюючих показників для виявлення етапу життєвого циклу компанії (таблиця 2).

Таблиця 2. Матриця показників діагностики етапів життєвого циклу компанії на етапі «Зрілість»

Відзначимо, що ми розглядаємо дану модель починаючи зі стадії «Стабільність», оскільки саме з цього етапу компанія переходить до зрілості. Таким чином, зібравши необхідну інформацію і заповнивши матрицю, ми отримали попередній висновок, що діагностуються компанія знаходиться на стадії «Полювання на відьом».

етап 5

Оцінка якості бізнес-процесів компанії проводилася на базі системи бізнес-моделювання за допомогою онлайн-системи організаційної діагностики BIZDIAGNOSTICS, яка містить в собі два блоки оцінки: розподілу зон відповідальності і якості бізнес-процесів компанії (рис. 4).

Малюнок 4. Критерії перевірки відповідальності керівника компанії в ході інтерв'ю

Виявлені раніше проблеми знайшли відображення на даному етапі. Тільки 29% видів діяльності в компанії розподілені між керівниками правильно. Так, жоден менеджер вищої ланки не вказав, що він відповідає за 31% видів діяльності. Зони дублювання відповідальності - 40%.

Що стосується другого блоку діагностики - оцінки якості бізнес-процесів - 88% процесів в компанії, на думку керівників, є слабкими. Діяльність організації дійсно під загрозою, так як неякісне виконання навіть одного процесу може привести до системних проблем. Причинами низької якості процесів можуть бути:

• Відсутність прийнятих стандартів і регламентів здійснення даних видів діяльності;
• Відсутність необхідних ресурсів у підрозділів;
• Некомпетентність керівників або співробітників, в чиїй зоні відповідальності знаходяться дані види діяльності.

Найнижчу оцінку отримав процес вироблення стратегії розвитку бізнесу, короткострокових планів розвитку і здійснення організаційних змін. Відзначимо, що в аналізованої компанії з 2007 року опис бізнес-процесів здійснюється за допомогою програми Business Studio. Зібрана інформація показала, що ще кілька років тому в організації була успішно побудована культура регламентації - тоді компанія проживала свій «золотий вік», перебувала на етапі «Розквіт». Однак за останні роки ситуація різко змінилася в гіршу сторону. Культура регламентації в компанії була практично втрачена.

Штат бізнес-аналітиків значно скорочений, робота велася по «гарячих точках». До опису бізнес-процесів не притягувалися директора напрямків, не проводилося і навчання в даній області. Все це призвело до того, що більшість керівників перестали бачити потреба в регламентації.

Cформіровалось стійка думка, що опис має проводитися силами аналітиків. Виконавці процесів перестали нести відповідальність за результати роботи, мотивація їх не вибудувана. Діяльність компанії втратила прозорість. У «наскрізних» процесах між підрозділами виникло безліч конфліктів.

етап 6

Винесення висновку про стан суб'єкта економічної діяльності на кривій життєвого циклу. На даному етапі підводяться підсумки виконаної роботи, узагальнюється вся зібрана інформація і приймається постанова про становище компанії на кривій життєвого циклу.

До теперішнього часу компанія пройшла фази становлення, бурхливого зростання і розквіту, підприємство було одним з флагманів на ринку роздрібної торгівлі. Зараз же воно переживає кризовий час, старіє і знаходиться на етапі «Полювання на відьом», який відрізняється наступними характерними ознаками:

• Співробітники фокусують увагу на те, хто створив проблему, а не на тому, що потрібно робити для її вирішення (проблеми персоніфікуються);
• Замість того щоб займатися труднощами компанії, співробітники залучаються до міжособистісні конфлікти, звинувачують і дискредитують один одного;
• Фірму охоплює загальна «параноя»;
• У підкилимну боротьбу включаються всі, ні у кого не залишається часу займатися потребами клієнтів;
• Наляканий тим, що відбувається, співтовариство топ-менеджерів організації, перш захоплювалися один одним, поступово розпадається.

Отриманий в результаті діагностики висновок про стадії життя компанії цілком логічний, враховуючи негативне значення чистого прибутку, значно знизився рівень валового доходу, а також чисельності персоналу. Ситуація в кадровій сфері досить складна, відбуваються часті звільнення фахівців, в тому числі з керівних посад. Неоднозначна ситуація і в корпоративному управлінні: часта зміна топ-менеджерів підтверджує висновок про етап розвитку організації. За останні три роки спостерігається втрата ринкової частки, про що свідчить різке зменшення кількості магазинів. Кожен зайнятий пошуком винуватців катастрофи. Співробітники направляють всю свою творчу енергію на боротьбу за особисте виживання. Багато обдаровані працівники звільняються.

Наведена поетапна діагностика дозволяє визначити стадію життєвого циклу компанії та сформулювати рекомендації щодо подальшого виправлення ситуації. Обмеженням може бути суб'єктивність дослідника, його зацікавленість в конкретному результаті.

Рекомендації щодо виправлення ситуації

Отже, була проведена діагностика і отриманий не радує результат: компанія старіє. Як відомо, «криза» в перекладі з китайської мови означає не що інше, як «можливість». Компанія вже набула певного досвіду і має всі шанси трансформувати аномальні проблеми в нормальні. Що ж необхідно зробити? Як вдихнути в організацію нове життя? Розглянемо кроки, які були зроблені в аналізованої компанії з метою поліпшення її становища. Перш за все хотілося б застерегти керівництво підприємств, що знаходяться на етапі «Зрілість» життєвого циклу, від тотального опису всіх бізнес-процесів і посилення контролю, так як це лише погіршить становище і приведе до нездорової бюрократизації. Необхідно розбиратися в суті проблем і шукати їх вирішення. Лідируючі позиції повинні знову зайняти відділи маркетингу і продажів. Фокусуватися необхідно на задоволення потреб споживачів. Місія, стратегія і цілі компанії повинні бути зафіксовані і донесені до кожного співробітника. Всі управлінські рішення необхідно доводити до кінця.

Компанії на стадії зрілості стікаються з аномальними проблемами, Які смороду не в силах вірішіті самостійно. Необхідна допомога зовнішніх консультантів з вібудовування системи управління змінамі: розробці стратегії, оптімізації бізнес-процесів и візначенні їх ключовими показніків, формирование системи мотівації, розробці програми навчання співробітніків та т. Д. Відзначімо, что НЕ Варто покладаті на консультантів відповідальність за вирішенню Накопичення проблем. Смороду, дере за все, повінні дива рушійною силою в їх усуненні. В рамках комунальної роботи та патенти Сформувати внутрішню команду, яка Згідно буде Проводити інформування колективу, залучаті людей до процесса змін, навчатись. Такі співробітнікі повінні буті неформальних лідерамі: Товариський, Які корістуються Довірою, здатно об'єднувати и вести за собою. Фахівці відділу організаційного розвитку повинні мати аналітичний склад розуму і достатній досвід реалізації проектів в області бізнес-процесів, так як їм доручено виступати в ролі «провідників» знань. Даний відділ повинен стати центром компетенцій компанії. При цьому в основу культури регламентації необхідно закласти принцип повної відповідальності виконавця процесу за результати своєї праці, а також підтримки в актуальному стані нормативної документації по виконуваного процесу. Таким чином, безперервний процес омолодження компанії стане частиною її корпоративної культури. Співробітники компанії навчаться усвідомлювати і вирішувати проблеми до того, як вони переростуть в кризи.

Додаток 1

Перелік запитань інтерв'ю для визначення стадії життєвого циклу компанії.

стратегія:

• Для кого працює ваша компанія?
• Хто ваші клієнти?
• Ясна чи місія компанії всім співробітникам?
• Яка основна мета роботи компанії?
• Якою ви бачите компанію через 5-10 років?
• Що, на ваш погляд, може перешкодити здійснити намічені цілі? Назвіть п'ять основних проблем;
• Чи можете ви сказати, що завтра буде те саме, що і сьогодні?
• Як будується робота з клієнтами? Чи є на даний момент такі потреби клієнтів, які вам не вдається задовольняти? Як ви думаєте, чому це відбувається?
• Що в компанії робиться в рамках розробки нових технологій / продукту / послуги?
• Що вам найбільше хотілося б змінити в роботі компанії? Що заважає це зробити?

структура:

• Як будуються ваші стосунки з власниками бізнесу: які ваші повноваження і відповідальність? Які питання вирішуєте ви, а які - тільки власник? Ця взаємодія на рівних? На контрактній основі?
• Зосереджений чи контроль над діяльністю фінансового менеджменту та бухгалтерського обліку, маркетингу та логістики в одних руках?
• Як би ви охарактеризували ситуацію в компанії систему звітності? Чи є посадові інструкції? Наскільки вони відповідають реально виконуваних функцій?
• Чи існує система бюджетів? Хто цим займається? Хто їх затверджує?
• Які відділи відіграють більш значиму роль (фінансовий і юридичний або маркетингу і продажів)?
• Чи є філії? Наскільки активно ви підтримуєте з ними зв'язок?
• Кого із заступників ви б назвали своєю «правою рукою»? Чому? Це відбувається через необхідність для бізнесу або через особистого контакту?
• Надходить вам така інформація, як претензії до роботи компанії, скарги клієнтів; листи від великих партнерів; листування з державними органами? За яким принципом ви вирішуєте, яка інформація обов'язково повинна бути вам надана?

Кадровий склад:

• Як ви сприймаєте персонал? Назвіть ключову характеристику співробітника, важливу для вас. Персонал - це скоріше конкурентну перевагу, ресурс або витрати?
• Назвіть критерії ефективності команди, яку ви очолюєте;
• Яка система підбору персоналу? Які джерела використовуються при його пошуку?
• Яка плинність кадрів? Як часто відбуваються зміни на керівних позиціях?
• Яка чисельність персоналу, його структура? Більшість співробітників зайняті у виробництві / наданні послуг?

Система винагороди:

• Яка система винагороди? Чи однакова вона для всіх? Чи враховує ця система внесок кожного співробітника?
• Доводяться чи рішення про заохочення до кінця? Чи можливо, що менеджер з продажу заробить більше свого начальника?
• Як часто підвищується заробітна плата і на скільки?

Стиль лідерства:

• Як би ви охарактеризували відносини в компанії?
• Яка структура звичайного наради? Скільки воно в середньому триває?
• Чи довіряєте ви своїм співробітникам?
• Чи існує взаємна довіра і повага у персоналу з менеджментом? Чи можуть співробітники поділитися з вами своїми проблемами, пропозиціями?
• Як часто виникають конфлікти? На якому грунті вони найчастіше відбуваються? Які застосовуються методи для їх вирішення?
• На що ви витрачаєте 80% свого робочого часу?
• В якій формі ви зазвичай контролюєте, чи виконали підлеглі завдання? Яке твердження більш вірно для вашої компанії: майже все дозволено, якщо прямо не заборонено, або більшість речей заборонено, якщо не дозволено?

Додаток 2

Тест на визначення етапу життєвого циклу організації по І. Адизесу (розроблений професором С. А. Масютин). Відзначте будь нижченаведені характеристики, властиві, на вашу думку, аналізованої організації

Характеристики на стадії 1 (Go-go!):

• Можливості розвитку бізнесу є вищими пріоритетами;
• Орієнтація на збільшення продажів;
• Виключно швидке зростання;
• Недолік послідовності і концентрації зусиль;
• Компанія концентрується навколо людей;
• Необхідність впорядкування діяльності організації;
• Децентралізація шляхом делегування.

Характеристики на стадії 2 ( «Дитинство»):

• Організація орієнтована на дію, нею рухають можливості;
• У діяльності відсутня система і правила;
• Непослідовну поведінку;
• Окрема проблема може швидко перерости в кризу;
• Управління здійснюється від кризи до кризи;
• Делегування відбувається в рідкісних випадках; менеджмент являє собою «театр одного актора»;
• Відданість справі з боку його засновника безперервно піддається випробуванню і виявляється вирішальною для успіху підприємства.

Характеристики на стадії 3 ( «Бюрократизм»):

• Системи працюють функціонально неорієнтована;
• Втрачаються контакти з навколишнім середовищем;
• Зникає почуття контролю;
• Для ефективної взаємодії з такою організацією клієнти змушені виробляти особливі прийоми обходу або прямий атаки перешкод.

Характеристики на стадії 4 ( «Полювання на відьом»):

• Акцент робиться на тому, хто є джерелом проблем, а не на тому, що потрібно зробити;
• Процвітають конфлікти, з'ясування відносин і внутрішня боротьба в колективі;
• «Параноя» паралізує організацію, низький моральний дух;
• Вся увага приділена внутрішній боротьбі, відносини з зовнішніми клієнтами розглядаються як неминуче зло.

Характеристики на стадії 5 ( «Аристократизм»):

• Кошти витрачаються на системи контролю, додаткові виплати і благоустрій;
• Акцент робиться на тому, як робити що-небудь, а не на тому, що робити і навіщо;
• Формуються традиції, формалізується спілкування;
• Індивідууми стурбовані виживанням організації, але груповим девізом є «Не гони хвилю!»;
• Внутрішня мотивація низька;
• Організація володіє значними обіговими коштами, стаючи, таким чином, привабливим об'єктом для поглинання.

Характеристики на стадії 6 ( «Стабільність»):

• Низький рівень очікування зростання;
• Слабкі очікування щодо завоювання нових ринків і технологій;
• Організація зосереджується на минулі досягнення, замість того щоб спробувати зазирнути в майбутнє;
• Підозріле ставлення до будь-яких змін;
• У компанії заохочують виконавців, а не новаторів;
• У колективі більше цікавляться міжособистісними відносинами, а не ризиками, пов'язаними з веденням бізнесу.

Характеристики на стадії 7 ( «Розквіт»):

• Наявність функціональних систем і організаційної структури;
• Інституалізувати перспективи і творчий підхід до справи;
• Орієнтація на результати - організація задовольняє потреби клієнтів;
• Організація розробляє плани і дотримується їх;
• Передбачуваність організації проявляється в її діяльності;
• Підприємство може дозволити собі як збільшення обсягів виробництва, так і підвищення прибутку;
• Організація породжує нові компанії.

Характеристики на стадії 8 ( «Юність»):

• Менталітет типу «вони - ми» або «старики проти новачків»;
• Суперечливість організаційних цілей;
• Суперечливість оплати праці і преміювання;
• Необхідність делегування повноважень;
• Зміна стилю лідерства: від підприємництва до професійного менеджменту;
• Зсув цілей: від обсягів до прибутку.

Опубліковано за матеріалами:
Журнал «Професія - директор», березень 2014

Рекомендовані матеріали за тематикою

Імітаційне моделювання і функціонально-вартісний аналіз. практичний підхід

Досягти вершини легко, якщо ваші працівники вміють і хочуть працювати - інтерв'ю з Ігорем Лозовицький в проекті «Управління з перших рук»

Управление компанией на етапі «Рання бюрократія»

Методика «Проектування системи управління»