Чим активніше ви копіюєте лідерів ринку, тим менше шансів у вас перемогти. Виграють компанії, що уникають лобового зіткнення в битві за споживачів. Професор бізнес-школи INSEAD У. Чан Кім називає такий підхід «стратегією блакитного океану».
«Блакитний океан» - метафора нізкоконкурентним ринку і антитеза «червоному океану». Води одного чисті і гостинні. Хвилі іншого почервоніли від крові. Де більше можливостей для розвитку? Відповідь очевидна: там, де більше простору. Але здійснити перехід з одного простору в інше непросто. Методику, що дозволяє успішно вирішувати цю задачу, У. Чан Кім і його колега Рене Моборн описали в книзі «Стратегія блакитного океану», що стала бестселером. Главред «Свого Бізнесу» Артем Пащук розпитав професора Кіма про те, як застосовувати на практиці основні елементи його методології.
труднощі переходу
Ваші дослідження показали, що лише 14% компаній відмовляються від лобової конкуренції. Чому так мало, якщо це настільки вигідно?
Справа в тому, що ринки не статичні, і ця обставина досі асоціювалося з високим ризиком. Якщо мова йде про конкуренцію в «червоних водах», то компанії знають, як себе потрібно вести. Це те середовище, з якої вони добре знайомі. Їм зрозуміло, як управляти властивими їй ризиками - аналізувати структуру своєї галузі, вимірювати параметри конкуренції і т.д. А практичних посібників по створенню та захопленню «блакитних океанів» створено мало.
Які перешкоди заважають перейти з «червоного океану» в «блакитний»?
Ми виявили чотири основних. Перший ми називаємо когнітивним, маючи на увазі необхідність пізнання нового. Потрібно пробудити в співробітників компанії потреба в змінах. Так, можливо, існуюча бізнес-модель в минулому принесла підприємству чимало користі. Так, сьогодні вона дає людям відчуття комфорту. Але вона загрожує стати перешкодою для зростання прибутку в майбутньому.
Друга перешкода - обмеженість ресурсів. Багато управлінці вважають: чим значніше зміни, тим більше ресурсів потрібно для реалізації нової стратегії.
Третій бар'єр - недостатньо ефективна мотивація персоналу. Коли компанія рухається назустріч змінам, надихати людей стає все складніше.
І остання перешкода - політичне. Політичні інтриги і чвари в бізнесі - це факт. Питання в тому, чи вмієте ви розпізнати і заглушити внутрішніх опонентів, які опираються змінам.
У нашій книзі ми описуємо принципи, які дозволяють бізнес-лідеру в переломний момент подолати всі чотири бар'єри швидко і з невеликими витратами. У кожній компанії є люди, дії і процедури, які надають непропорційно великий вплив на результати діяльності всієї організації. Отже, щоб кинути потужний виклик, всупереч загальноприйнятій думці, не потрібно пропорційно потужного вкладення часу і ресурсів. Компанії, які залишають «червоний океан» і прямують у бік «блакитного», повинні виявити найбільш важливих для зростання бізнесу людей, дії і процедури і фокусуватися на роботі з ними, послідовно усуваючи всі перераховані бар'єри.
шість шляхів
Щоб створювати нові ринки, ви пропонуєте виходити за рамки стереотипів. Чи є техніки, які звільняють мислення?
Наші дослідження показали, що стратегічне бачення менеджерів впирається в шість кордонів, які окреслюють загальноприйняті принципи конкуренції. Одночасно ми виявили, що глибоке розуміння того, як змінити реалії свого ринку, отримують ті менеджери, які шукають рішення за цими межами. Відповідно, є шість шляхів, що дозволяють потрапити в «блакитний океан».
Перший полягає в тому, щоб вийти за межі своєї галузі. Компанії рідко свідомо замислюються про те, чому їх споживачі звертаються до послуг альтернативних галузей. Однак якщо задатися цим питанням, можна створити нову область попиту. Згадайте, наприклад, як Home Depot об'єднала переваги снабженческой індустрії з усім найкращим зі сфери торгівлі товарами для дому. Вийшов абсолютно новий ринок - «зроби сам». Home Depot домоглася успіху, наймаючи торгових консультантів із значним досвідом продажів, які проводили в магазинах навчальні семінари для покупців, і в той же час вона знижувала ціни за рахунок відмови від стандартів, притаманних традиційним магазинам (розташування на центральних вулицях, помітні вітрини і т. д.).
Другий шлях - дослідити стратегічні групи, якими ми називаємо компанії, що діють в одній галузі і мають схожі стратегії. Що я маю на увазі? Наприклад, готелі Marriott, Sheraton і Hilton прагнуть перевершити один одного в сегменті luxury, в той час як бюджетні готелі домагаються переваги в своєму сегменті. Для відкриття «блакитного океану» необхідно розширити цей вузький кругозір, зрозумівши, які головні чинники, що визначають вибір клієнтів. Згадайте, як Ральф Лорен поєднав найкращі елементи високої моди (гучне ім'я модельєра, елегантність магазинів і високоякісні тканини) з кращими властивостями дешевших ліній одягу (класичний вид, доступна ціна). Йому вдалося залучити не тільки частина клієнтів з обох стратегічних груп, а й нових покупців.
Третій шлях полягає в зміні цільового споживача, на якому фокусується ваша галузь. Скажімо, компанія Bloomberg менш ніж за десятиліття створила найбільшу і прибуткову службу фінансової інформації в світі. І зробила вона це завдяки тому, що змістила увагу з звичних споживачів (покупців цінних паперів) на фінансових трейдерів. Bloomberg дала їм те, що вони найбільше хотіли отримати від такого сервісу, - прості у використанні термінали і аналітичні інструменти.
Четвертий шлях - цікавитися тим, що відбувається до того, як споживач використовує ваш продукт, в процесі використання і після цього. Якщо вам вдасться визначити повний набір бажань споживача, ви отримаєте карту до відкриття незвіданою територією. Неймовірний попит на пилососи Dyson був створений завдяки тому, що ця компанія сфокусувалася на постійно дратувало споживачів операції - заміні мішків для пилососа. Рішенням проблеми в даному випадку став пилосос без мішка.
П'ятий шлях - змістити акцент з емоційної складової вашого продукту на функціональну або навпаки. У більшості галузей компанії конкурують за ціною і функціональності продукту, спираючись на його практичності. В окремих галузях змагання йде в основному в сфері емоційного сприйняття. Однак привабливість більшості продуктів не може бути повністю зведена до однієї з двох складових. Тому коли компанії вирішуються поекспериментувати з функціонально-емоційної орієнтацією своєї галузі, вони часто відкривають новий ринок. Наприклад, британська страхова компанія Direct Line Insurance вирішила, що її брокерам немає необхідності вести клієнтів за ручку і опікати їх на кожному кроці. Вона порахувала, що від теплих емоційних відносин можна відмовитися, якщо, наприклад, швидше виплачувати клієнтам компенсацію за збитки або позбавити їх від паперової тяганини. В результаті, замість того щоб покладатися на брокерів і розвивати регіональні філії, Direct Line удосконалила процес обробки заяв про збитки за допомогою інформаційних технологій. А потім, економлячи на накладних витратах, вона змогла запропонувати більш низькі страхові тарифи.
І останнє, про що потрібно сказати, - фактор часу. Більшість компаній пристосовуються до змін, що відбуваються ривками і в деякому роді пасивно. Але для реалізації «стратегії Блакитного Океану» недостатньо просто виходити з існуючих тенденцій - потрібно передбачити тренди. Як приклад тут можна навести телекомпанію CNN, яка створила першу глобальну новинну мережу, передбачаючи зміни, які несе хвиля глобалізації.
поєднання непоєднуваного
Суть моделі «блакитного океану» - інновація цінності, заснована на поєднанні новизни, практичності продукту і низьких витрат на його випуск. Як поєднати всі ці вимоги?
Слід поставити собі чотири питання. Які фактори, які вважаються непорушними для даної галузі, можуть бути відкинуті? Вплив яких чинників можна істотно знизити щодо галузевих стандартів? Які фактори можна, навпаки, посилити по відношенню до прийнятим стандартам? І які нові чинники, невластиві даній галузі, можуть бути створені?
Перше питання спонукає вивчити, чи є можливість відмовитися від деяких факторів, навколо яких довгий час велася конкуренція всередині вашої галузі. Часто ці фактори приймаються як даність, навіть якщо вони вже не додають цінності продукту, а то і віднімають цінність.
Друге питання змушує замислитися над тим, чи не обслуговуєте ви споживача понад необхідного, підвищуючи витрати і не добився при цьому помітної переваги.
Третє питання дозволяє виявити компроміси, на які ваша галузь змушує споживача йти, і усунути їх.
Четверте питання штовхає вас на пошуки абсолютно нових джерел, що підвищують цінність продукту для покупця, спонукає створювати новий попит і експериментувати зі стратегією ціноутворення.
В результаті перші два питання дають вам розуміння того, за рахунок чого можна скоротити структуру витрат щодо конкурентів. А два останні запитання, навпаки, допомагають усвідомити, як можна підвищити цінність продукту в очах покупця і як створити новий попит.
Які методи дозволяють виявити найбільш важливі властивості нового продукту? І які управлінські методи можуть бути використані для зниження витрат?
Ми розробили три аналітичних інструменту, які дозволяють менеджерам розпізнати виграшну бізнес-ідею незалежно від розміру ринку, який вона може захопити або створити.
Перший з них - «Карта корисності для покупця», яка відображає ймовірність того, що нова ідея виявиться перспективною. Це матриця, назви осередків якої по горизонталі збігаються з шістьма етапами споживчого циклу - починаючи з придбання продукту і закінчуючи утилізацією. А по вертикалі розташовані шість «важелів корисності» - фактори, що поліпшують властивості продукту на кожному етапі використання, такі як споживча продуктивність, простота, екологічність і т. Д. Чим більше осередків матриці займає інноваційний продукт, тим краще. Хоча насправді їх рідко буває більше трьох-чотирьох.
Другий інструмент - «Ціновий коридор для мас» - дозволяє визначити, при якому рівні ціни продукт приверне масового споживача. Причому порівняння йде не тільки з цінами на аналогічні товари, але і з іншими продуктами, що володіють схожими функціями. Так, наприклад, авіаперевізники, які виконують рейси на невеликі відстані, конкурують не тільки з іншими авіалініями, але також і з залізничним і автомобільним транспортом.
Третій інструмент - «Модель прибутку стратегії Блакитного Океану». Він являє собою систему оцінок, що дозволяють зрозуміти, чи може компанія запропонувати інноваційний продукт за потрібною ціною і яким чином. Проводиться сегментація витрат, оцінюються можливості для аутсорсингу і партнерства та інші параметри.
Кордонів не існує!
В яких галузях найбільш ймовірно відкриття нових «блакитних океанів» в найближчі роки? Чи можна прогнозувати ці процеси?
Віра в те, що існують привабливі і непривабливі галузі і ніші, досить типова для тієї системи поглядів, яку сповідують прихильники конкурентної стратегії. У цій системі поглядів економіка, галузь і умови конкуренції сприймаються як даність, і компаніям залишається тільки боротися всередині цих рамок. Ми це називаємо «детермінізмом навколишнього середовища».
Візьміть якусь галузь, яка вважається привабливою, наприклад, комп'ютерну індустрію. Сьогодні в цій сфері безліч конкурентів, потужний тиск на ціни, насаджується однаковість, дуже маленька маржа. І чим далі, тим гірше стають умови. Так чи так уже приваблива ця галузь? Однак «стратегія блакитного океану» виходить з того, що кордони ринків і галузева структура не є непорушними і можуть бути перекроєні силами гравців. Згідно з нашою системою поглядів, галузі самі по собі навряд чи можуть бути привабливими або непривабливими. Адже компанія спрямованими зусиллями цілком може «підкрутити» ступінь їх привабливості.
Прогнози і передбачення мають сенс тільки в тому випадку, якщо ви заражені детермінізмом навколишнього середовища. Але якщо ви вірите в можливість перебудови ринкової структури, то ви розумієте, що «блакитні океани» можуть бути створені будь-де, яким би бізнесом ви не займалися.
Ви завжди можете створити новий попит, зміщуючи фокус з продуктів, наявних на ринку, на потенційно затребувані продукти. Незаймані території відкриваються тим, хто припиняє фокусуватися на конкуренції та існуючих споживачів і повертається обличчям до альтернатив і не-клієнтам.
Чи відомі вам приклади російських компаній, які відкрили «блакитні океани»?
Хороший приклад - інтернет-провайдер «Енфорта». На ринку, де воюють між собою триста компаній, вона ефективно створила «блакитний океан», запропонувавши свої послуги в великих регіонах Росії, не охоплених широкосмуговим доступом в інтернет. Зробивши ставку на бездротові технології, «Енфорта» привернула множина не-споживачів там, де застаріла телекомунікаційна інфраструктура не годиться для використання DSL і інших «дротяних» рішень, а невисока щільність попиту робить безглуздими масивні вкладення в прокладку кабелів. Компанія пропонує повний спектр послуг, затребуваних малим бізнесом і корпоративними замовниками, включаючи швидкісний доступ в інтернет, місцевий і міжміський телефонний зв'язок, електронну пошту, хостинг сайтів і навіть захищений VPN-канал для зв'язку з віддаленими офісами і філіями. Таким чином вона значно розширила ринок, зумівши залучити на свою сторону безліч корпоративних клієнтів, в тому числі роздрібні мережі і регіональні ЗМІ. При цьому вибір на користь бездротових технологій дозволив їй суттєво знизити вартість підключення споживачів до широкосмугового каналу, що означає прибутковість бізнес-моделі. «Енфорта» домоглася інновації цінності, пропонуючи просту у використанні і якісну послугу за доступною ціною. Додавши до цього виняткову якість обслуговування, вона робить зі своїх клієнтів відданих шанувальників.
Де частіше зустрічаються приклади «блакитних океанів» - в Європі, США, Японії? Чи існує якась географічна закономірність?
Наші дослідження свідчать про те, що така закономірність не існує. У нашій книзі наводиться безліч прикладів компаній, які створювали нові ринки в надзвичайно складних умовах і в усіх частинах світу. Так, наприклад, в Європі компанія Swatch запропонувала недорогі і стильні годинники, в яких поєднуються гарантія високої якості ( «Зроблено в Швейцарії») і низький рівень витрат. Продукт швидко став доступним модним аксесуаром. У США авіакомпанія Southwest Airlines створила «блакитний океан», зробивши авіаперельоти настільки ж зручним способом подорожі, як поїздка на автомобілі. Ще приклад - компанія Curves, яка розмила кордон між ринком престижних фітнес-клубів і програмами вправ для тренувань на дому: таким чином вона відкрила новий попит. Точно так же японська компанія QB House революционизировала процес стрижки для чоловіків у всій Азії. А Nintendo створила «блакитний океан» прямо посеред «червоного океану» індустрії відеоігор. І перерахування таких проектів можна продовжувати дуже довго.
Народився в Кореї. Професор бізнес-школи INSEAD (Франція), раніше викладав в бізнес-школі Мічиганського університету (США). Член ради директорів і радник ряду транснаціональних компаній, що базуються в США, Європі та країнах Азії. Автор багатьох статей в Harvard Business Review і інших ділових журналах. У 2007 році У. Чан Кім і Рене Моборн посіли шосте місце в списку Thinkers 50 - всесвітньому рейтингу найбільш впливових дослідників бізнесу.
Де більше можливостей для розвитку?Чому так мало, якщо це настільки вигідно?
Які перешкоди заважають перейти з «червоного океану» в «блакитний»?
Чи є техніки, які звільняють мислення?
Що я маю на увазі?
Як поєднати всі ці вимоги?
Які фактори, які вважаються непорушними для даної галузі, можуть бути відкинуті?
Вплив яких чинників можна істотно знизити щодо галузевих стандартів?
Які фактори можна, навпаки, посилити по відношенню до прийнятим стандартам?
І які нові чинники, невластиві даній галузі, можуть бути створені?