Що треба врахувати при формуванні бюджету підприємства на наступний рік

1. Підготовка до бюджетної кампанії
2. бюджетна кампанія
3. Затвердження і доведення бюджетних показників до заінтересованих підрозділів

Формування бюджету підприємства на наступний рік - важлива подія, яка часто обертається серйозним стресом для співробітників фінансово-економічних служб і виробничих підрозділів. Як організувати бюджетну кампанію максимально ефективно і з мінімальним стресом?

Процес формування бюджету складається з наступних етапів:

• підготовка до бюджетної кампанії;
• проведення кампанії;
• затвердження і доведення бюджетних показників до заінтересованих підрозділів (див. малюнок 1).

Малюнок 1. Етапи формування бюджету

Зупинимося детальніше на кожному етапі формування бюджету.

Підготовка до бюджетної кампанії

Підготовка до бюджетної кампанії починається, як правило, за 1-3 місяці до початку процесу планування. У цей період необхідно:

I. Актуалізувати бюджетну модель:

• уточнити склад бюджетних статей (бюджетний класифікатор) - одні статті можуть підлягати укрупнення, інші, навпаки, вимагати деталізації. Потреба в зміні класифікатора може бути пов'язана з необхідністю більш детального обліку і планування в результаті появи нового продукту, послуги, процесу, об'єкта і т.д. При зміні бюджетного класифікатора важливо зберегти спадкоємність з попередньою версією, щоб залишилася можливість аналізувати історичні дані;
• уточнити склад планованих показників. Наприклад, якщо компанія переходить на натуральне планування, то в бюджетній системі може з'явитися показник «обсяг» в натуральних одиницях. Відповідно, має бути уточнений порядок планування і подальшого обліку даних показників. Також це може зажадати зміни в альбомі планових і звітних форм;
• уточнити перелік та наповнення бюджетних форм, а також зміни, які можуть бути викликані змінами в складі показників і бюджетних статей, підвищенням глибини бюджетування (поширення бюджетної системи в нижележащие структурні підрозділи) і зміною бізнес-моделі (поява нових напрямків бізнесу).

При формуванні бюджету всі зміни в бюджетній моделі необхідно зафіксувати і внести у внутрішні документи: положення про бюджетування компанії, альбом форм і т.д. Відповідні зміни повинні бути внесені в інформаційних системи і Excel-моделі. Для цього необхідно підготувати завдання на доопрацювання ІТ-службі.

II. Актуалізувати регламент бюджетного процесу.

Актуалізація регламенту необхідна, якщо в компанії відбулися організаційно-функціональні зміни: створені нові підрозділи, скасовані діючі, зроблені операції злиття-поглинання. Можливо, відбулося перейменування підрозділів, зміна керівників і перерозподіл функцій. Вся інформація про зміни повинна бути врахована при формуванні бюджету, підготовці наказів, розпоряджень та інших документів. Якщо в компанії впроваджена автоматизована система узгодження бюджету, то, як і в випадку з бюджетною моделлю, повинна бути підготовлена ​​заявка в ІТ-службу на внесення відповідних змін. Підставою для актуалізації регламенту можуть служити внутрішні розпорядження і накази компанії про проведення відповідних змін.

Якщо компанія використовує фінансову структуру і структуру місця МВЗ (місце виникнення витрат), вони також повинні бути актуалізовані.

III. Актуалізувати нормативно-довідкову інформацію.

До нормативно-довідкової інформації (НДІ) відносяться статті бюджетного класифікатора, довідник структурних підрозділів, перелік регіонів, об'єктів, номенклатурні довідники товарів, послуг, норми споживання і витрат ресурсів і інша інформація, яка використовується в процесі бюджетування. Також до цієї категорії відноситься інша нормативно-довідкова інформація, властива бізнесу вашої компанії.

При актуалізації НДІ часто потрібні зусилля не тільки фінансово-економічних, а й інших підрозділів. Фінансово-економічні служби повинні грати в цьому процесі инициирующую і координуючу функцію.

Про зміни в бюджетному процесі необхідно проінформувати всіх його учасників. Для цих цілей можна підготувати і розіслати по електронній пошті інформаційний лист.

Залежно від величини і ступеня опрацьованості методології бюджетного процесу, підготовчий етап формування бюджету може зайняти від 1 місяця до півроку. Необхідно співвідносити обсяг передбачуваних змін в бюджетному процесі і час на їх опрацювання. Можливо, при нестачі часу частина питань щодо вдосконалення бюджетного процесу можна відкласти на наступний період.

Після того, як актуалізована бюджетна модель і супутня інформація, необхідно визначити параметри (цільові показники) бюджету на планований період.

IV. Цільові показники.

Цільовими показниками бюджету зазвичай є:

• обсяг виробленої продукції (послуг, робіт) в натуральному і вартісному вираженні;
• структура виробленої продукції (послуг, робіт);
• темпи зростання і співвідношення доходів та витрат в плановому періоді;
• рівень рентабельності;
• EBITDA;
• рівень інвестицій;
• співвідношення власних і позикових коштів.

Перелік цільових показників може відрізнятися в залежності від типу компанії і її галузевої приналежності. Цільові показники повинні бути визначені до початку бюджетної кампанії і доведені до учасників в якості орієнтира.

Цільові показники визначаються, з одного боку, на основі побажань менеджменту компанії, з іншого боку, на основі аналізу результатів роботи компанії за попередній період. Фінансово-економічному відділу перед початком бюджетної кампанії рекомендується сформувати укрупнений прогноз на планований період, щоб оцінити досяжність цільових показників. З огляду на нестабільність поточної економічної ситуації, доцільно розробити кілька варіантів бюджету організації - оптимістичний, песимістичний, реалістичний.

V. Макроекономічні показники

На стадії підготовки бюджету також необхідно визначитися з макроекономічними показниками, які будуть використані в розрахунках. До них відносяться курси валют, рівень інфляції, вартість залучення фінансування. Значення макроекономічних показників можуть бути встановлені на основі прогнозів Мінекономрозвитку, ЦБ РФ, валютних бірж. Враховуються зміни в податковому законодавстві - уточнюються податки, що підлягають плануванню, а також їх ставки.

VI. Календарний план бюджетної кампанії

Зверніть увагу: регламент носить загальний характер, визначає загальну схему взаємин підрозділів в бюджетному процесі і може не містити конкретних дат. У зв'язку з цим, крім регламенту доцільно скласти календарний план бюджетної кампанії, в якому конкретизуються етапи і терміни підготовки бюджету відповідно до календаря і особливостями цьогорічної кампанії (див. Рисунок 2).

Малюнок 2. Календар формування бюджету

бюджетна кампанія

Наступний етап формування бюджету. Після того, як актуалізована бюджетна модель, учасники процесу, НДІ, визначені цільові і макроекономічні показники, складено календарний план, можна починати бюджетну кампанію. Залежно від масштабів бізнесу бюджетна кампанія може тривати 1-4 місяці.

Якщо бюджет організації ведеться в інформаційній системі, то створюється версія бюджету для нового року. Якщо бюджет ведеться в Excel, то актуальні для роботи файли доводяться для всіх учасників процесу.

Підрозділи компанії формують бюджети в своїх зонах відповідальності, відповідно до цільових показників і бюджетною моделлю. Зазвичай підрозділи беруть участь у формуванні бюджетів підрозділів і функціональних бюджетів (ІТ, маркетингу, персоналу і т.д.). Бюджетні показники узгоджуються з лінійними і функціональними керівниками і потім передаються в фінансово-економічні служби.

Фінансово-економічні служби перевіряють отримані бюджети на відповідність цільовим параметрам і на повноту інформації. У разі виявлення відхилень від цільових значень служби можуть запросити роз'яснення та обґрунтування їх причин. Після того, як всі підрозділи надали інформацію для формування бюджету, формуються зведені бюджети - бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів. Вони також звіряються з цільовими параметрами.

Якщо цільові показники не досягнуті, то фінансово-економічні служби проводять аналіз причин відхилень. За результатами аналізу виробляються рекомендації щодо оптимізації бюджетних показників. Це можуть бути вказівки про скорочення величини витрат на певний відсоток або зміні вхідних розрахункових параметрів (курсу валют, цін на готову продукцію, обсягів виробництва / продажів і ін.).

У підрозділи направляються запити про зміну бюджетних показників. Якщо прийнято рішення підготувати кілька версій бюджету підприємства, то створюються сценарні умови для кожного варіанта. Також готується план заходів на випадок переходу до бюджету за найгіршим варіантом.

За результатами 2-й ітерації формування бюджету фінансово-економічні служби формують зведені бюджети і звіряють їх з цільовими показниками. Якщо цільові показники не досягаються, то може бути прийнято рішення про 3-й ітерації секвестрування, або приймається рішення залишити поточну версію бюджету.

Затвердження і доведення бюджетних показників до заінтересованих підрозділів

Для захисту бюджету збирається бюджетний комітет. До його складу входять представники акціонерів, генеральний директор, заступники генерального директора по функціональних напрямках.

На захист виноситься бюджет, варіанти його реалізації, план заходів на випадок реалізації песимістичного сценарію. Відвідувачі можуть замовити на матеріалах, результати виконання бюджету минулого року і інша необхідна інформація.

Бюджетний комітет розглядає бюджет підприємства, приймає рішення про значеннях цільових показників і виробляє рішення щодо коригування показників.

Що необхідно врахувати при формуванні нового бюджету.

1. Використання натурального планування (не тільки в вартісному вираженні, але й у натуральному). Плани в натуральних показниках дозволяють бачити, яким чином і на що саме витрачаються кошти, і як необхідні ресурси пов'язані з бізнес-показниками компанії. Це дозволить при необхідності більш гнучко підходити до скорочення витрат (наприклад, знайти альтернативне джерело ресурсів при збереженні якісних характеристик).
2. Використання нормативів при плануванні витрат АХД, обслуговування інфраструктури, транспорту і т.д.
3. Формування декількох версій бюджету - оптимістичного, песимістичного, реалістичного.
4. Розробка заходів по збереженню компанії «на плаву» і їх облік в бюджеті. Це більшою мірою стосується економії витрат. Приклади: зниження вартості оренди за рахунок переїзду в більш дешевий офіс, скорочення орендованих площ (наприклад, за рахунок переведення частини співробітників на віддалену роботу з дому), скорочення витрат на канцелярські товари за рахунок відмови від паперового обороту, перехід на більш дешеву сировину і т . Д.

Автор: Олена Мітрофанова

Поділитися:

керівник проектів в департаменті корпоративних рішень IBS Посилання на статтю Фінансовий директор, 08.09.2016 Інші публікації і коментарі експерта