Управління дебіторською заборгованістю

1. Кредитна селекція клієнтів
2. Тривалість товарного кредиту
3. Що робити, якщо клієнт не платить вчасно
4. методи впливу
5. Кому доручити повернення боргів
6. Оцінка ефективності методів впливу

Кредит псує відносини.
Невідомий автор

Фраза, наведена на початку статті була досить популярна в кінці минулого століття на теренах СНД, і зараз її можна зустріти роздрукованої на аркуші паперу і прикріпленою до стіни в відділі продажів якої-небудь середньої фірми.

Мій досвід вказує на те, що ця фраза не зовсім вірна і вимагає уточнення, а саме - непродумана і необгрунтована товарна кредитна політика без необхідної системи управління дебіторською заборгованістю псує відносини постачальника і покупця.

Товарні ж кредити, в цілому, є на сьогоднішній день необхідною умовою успішної роботи компанії на більшості ринків. Підприємств, здатних обходитися без надання відстрочок платежу, вкрай мало, тому для більшості компаній проблема управління дебіторською заборгованістю є однією з найбільш актуальних.

Визначення: Дебіторська заборгованість це комерційний кредит покупцю, що надається продавцем товарів або послуг.

Отримання платежів від дебіторів - один з основних джерел надходження грошових коштів для підприємства, і чим вище питома вага продукції, що продається з відстрочкою платежу, тим важливіше для підприємства ефективний контроль за надходженням оплати від кредитуються покупців.

Приклад з консультаційної практики:

Мій діалог з директором компанії Х:

Автор - Олег, як часто Ваші менеджери аналізують дебіторську заборгованість клієнтів?

Клієнт - Раз на місяць, коли бухгалтерія подає інформацію про прострочених боргах наших клієнтів.

Автор - У Вашій компанії ймовірно серйозні проблеми з простроченою дебіторською заборгованістю?

Клієнт - ДУЖЕ великі проблеми !!! Прострочена дебіторка становить більше 40% від загальної суми заборгованості клієнтів! А як Ви здогадалися !?

Діалог весь типовий для більшості проектів, так як компанії звертаються до допомоги ззовні, коли проблеми виникають у багатьох сферах життєдіяльності компанії, і підсистема управління дебіторською заборгованістю клієнтів не виняток. При цьому практично повна відсутність контролю - вкрай рідкісний аналіз ситуації і відповідно, малоефективне вплив - гарантує наявність проблем в цій галузі.

Допомогти вирішити ці проблеми і мінімізувати ризики їх виникнення в майбутньому, може розробка і впровадження комплексної системи управління дебіторською заборгованістю клієнтів:

Основними завданнями управління дебіторською заборгованістю є:

• визначення політики надання товарного кредиту і контроль її виконання;
• визначення політики інкасації простроченої дебіторської заборгованості, з подальшим контролем її виконання;
• впровадження регламентованих процесів надання товарних кредитів, їх обліку та контролю повернень.

При визначенні кредитної політики необхідно відповісти на питання:

• Яка мета комерційного кредитування?
• Яким типам (сегментам) покупців ми будемо надавати товарні кредити?
• Які оптимальні величина і термін погашення дебіторської заборгованості за типами покупців?
• Які стандарти оцінки застосувати для визначення надійності покупців?

У пошуку відповідей на ці питання доводиться враховувати, що чим більш привабливими для клієнтів будуть умови кредитування, тим вище будуть обсяги реалізації підприємства, в результаті чого збільшиться прибуток. Але при цьому необхідно пам'ятати про те, що, надаючи клієнтам великі обсяги товарного кредиту і великі терміни його погашення, підприємство одночасно може зіткнутися з необхідністю залучати значні обсяги позикових коштів, а значить, нести значні фінансові витрати, які можуть «з'їсти» всю додатково отриману за рахунок збільшення обсягів реалізації прибуток. Додатковий прибуток від збільшення обсягу реалізації за рахунок надання більш привабливих умов завжди повинна бути більше витрат на залучення додаткових обсягів фінансування.

Або може скластися ситуація, при якій прибуткове згідно Звіту про прибутки і збитки підприємство щодня стикається з неможливістю погасити власні заборгованості постачальникам через відсутність грошових коштів на розрахунковому рахунку.

Тобто для вибору оптимальної кредитної політики компанія повинна постійно порівнювати потенційні вигоди від збільшення обсягу продажів до вартості надання торгових кредитів (вартість позикового капіталу для фінансування своїх оборотних коштів, вартість кредитних перевірок, додаткових облікових і управлінських витрат і т. П.), А також з ризиком можливої ​​втрати платоспроможності.

Процес управління дебіторською заборгованістю починається з формування кредитної політики підприємства.

Кредитна політика повинна враховувати:

• Стратегічні цілі підприємства - збільшення обсягу реалізації, максимізація прибутку від кожної одиниці товару при існуючому обсязі реалізації, прискорення оборотності активів;
• Нинішню ринкову ситуацію - чи є надання кредитів звичайною практикою для підприємств-конкурентів;
• Конкурентне становище підприємства на ринку - чи є підприємство монополістом або знаходиться в пошуку нових ефективних засобів у боротьбі з конкурентами;
• Особливості каналів розподілу товарів і послуг - орієнтоване підприємство на здійснення переважно разових угод, роботу з підприємствами роздрібної торгівлі або з обмеженим числом дистриб'юторів, які здійснюють закупівлі регулярно.

Етапи розробки кредитної політики:

• Визначення умов надання товарного кредиту за типами або сегментам покупців;
• Для деяких компаній формування так званої матриці цін - документа, що регламентує рівень цін на товар або послугу в залежності від термінів його оплати і виконання інших умов;
• Розрахунок максимального терміну надання товарного кредиту;
• Розробка Регламенту виконання Кредитної політики.

Кредитна політика покликана встановлювати правила гри за наступними напрямками:

• Кому надавати кредит - стандарти оцінки покупців;
• На яких умовах - залежність вартості товару від обсягів продажів, термінів оплати, виконання інших встановлених покупцеві завдань;
• Як багато - визначення кредитного ліміту;
• Як карати порушників - яка процедура погашення простроченої дебіторської заборгованості.

Кредитна селекція клієнтів

Надання комерційних кредитів всім бажаючим призведе не до збільшення прибутку, а навпаки, її скорочення - за рахунок зростання безнадійної дебіторської заборгованості з подальшим її списанням і дефіциту грошових коштів для розрахунків з постачальниками - за рахунок затягування термінів оплати.

Тому визначення, кому надавати кредит, залежить від ризиків неповернення або від затягування термінів оплати. Класифікація покупців за групами ризику - своєрідний «фундамент» кредитної політики.

Один з найбільш поширених інструментів для вирішення цього завдання стосовно покупцям, з якими підприємство вже має досвід роботи, - метод оцінки кредитної історії. Він заснований на ранжируванні покупців по ряду показників і встановлення критеріїв для прийняття рішення про надання кредиту.

Показниками для оцінки кредитної історії можуть виступати:

1. Тип покупця - дистрибутор, оптовий посередник, роздрібна мережа, корпоративний клієнт, разовий покупець та інше;
2. Період роботи з покупцем - рік, півріччя, квартал;
3. Період існування підприємства-покупця - кількість років з моменту його реєстрації;
4. Платіжна дисципліна - чи є у покупця дебіторська заборгованість «старше» певного періоду, наприклад, понад 3-х місяців або обсяг простроченої дебіторської заборгованості;
5. Середньомісячний обсяг закупівель покупця (за останній рік) або частка закупівель покупця в загальному обсязі реалізації підприємства;
6. Інші показники, наприклад, значимість покупця, його місце розташування, приналежність до перспективного каналу збуту або ринку.

Для кожного показника визначається вага значущості. Загальна сума всіх ваг значимості дорівнює 1. Як правило, ваги значущості показників визначаються на підставі експертної оцінки керівника та / або групи фахівців.

Все дебітори оцінюються по кожному з показників з присвоєнням оцінки в балах (від 1 до 100). Наприклад, у дебіторів, які співпрацюють з постачальником більше 5 років, оцінка за цим показником буде 100 балів, від 3-х до 4-х років - 80 балів і так далі. Для стандартизації бальних оцінок рекомендується складати зведену таблицю оцінок показників в балах.

Приклад зведеного рейтингу дебіторів

Дебітори з урахуванням загальної оцінки групуються за ступенем їх надійності:

Група А: загальна оцінка від 70 до 100;
Група В: загальна оцінка від 40 до 69;
Група С: загальна оцінка до 39.

Для клієнтів групи С приймається рішення про відвантаження товару тільки по передоплаті.

Для клієнтів групи В приймається рішення про обмежене кредитування, стягування авансу в розмірі фіксованого відсотка від обсягу відвантаження. Як правило, не нижче 25%. Додаткові умови: оформлення векселів, застави, поруки та т. Д.

Для клієнтів групи А розглядається можливість відвантаження з подальшою оплатою на розроблених для даної групи стандартних умовах, можливі ексклюзивні умови у разі стратегічної значущості або передбачуваних майбутніх економічних вигод.

Результати рейтингу нагадують також АВС і XYZ- аналіз - виходить теж поділ на 3 групи, перша з яких приносить основну частину прибутку, остання - найменш значну; при цьому контроль за дебіторською заборгованістю третьої групи - найменш частий (відповідно до визначеної комерційної політики, її у даної групи не повинно бути взагалі), необхідно, навпаки, перевіряти, чи поступила передоплата.

Для другої групи контроль дебіторської заборгованості - менш частий, так як дана група продає менший обсяг продукції, швидше за все, що і частота поставок менше, т. Е. «Контрольних» точок для перевірки - 5 днів до терміну оплати, термін оплати, 1 день прострочення - менше, ніж у першої групи.

І нарешті, перша група, швидше за все, буде контролюватися найбільш часто, наприклад щодня.

Тривалість товарного кредиту

Підходи до визначення термінів надання товарного кредиту можуть принципово відрізнятися.

По-перше, терміни надання товарного кредиту можуть диктуватися ринком. Наприклад, якщо вигадане підприємство «Пломбір і К» почало виробляти морозиво, то ймовірно конкурентів-виробників досить багато, і підприємство займає не лідируючу позицію.

Швидше за все, у підприємства буде обмежений список постійних дистриб'юторів, які роблять покупки з регулярною високою, особливо в сезон, частотою і вони ймовірно будуть також працювати з декількома іншими виробниками. Якщо інші виробники, особливо ті, чиє морозиво користується більшою популярністю, одностайно говорять: відстрочка платежу - 10 днів в літній сезон, 30 - в зимовий, то і «Пломбір і К» доведеться надавати умови не гірші, і вже від отриманого планового періоду обороту кредиторської заборгованості відштовхуватися при визначенні цільових періодів обороту запасів і т. д.

Або шукати інші переваги, які зможуть мотивувати дистриб'юторів закуповувати саме морозиво «Пломбір і К» з іншими умовами кредитування.

По-друге, підприємство може мати «історично склалися» терміни надання товарного кредиту. У цьому випадку, щоб уникнути невдоволення постійних покупців підприємство навряд чи ризикне революційно змінювати терміни кредитування.

За винятком випадків, коли кредитна політика зазнає радикальних змін і в частині інших складових - знижок, розмірів кредиту і т. Д. З наступним переконанням покупців у вигідності таких умов або «відсів» «зайвих».

І, по-третє, припустимо, що підприємство не має жорстких обмежень при встановленні термінів кредитування або як раз займається переглядом кредитної політики, в якій «відправною точкою» буде якраз термін кредитування. У цій ситуації підходів також буде кілька:

• на підставі порівняння з фактичним або / і плановим Періодом обороту кредиторської заборгованості (або операційним циклом);
• на підставі порівняння маржинального доходу з вартістю залучених позикових коштів.

Також важливо враховувати той факт, що надання товарного кредиту посередникам покликане надати можливість учасникам каналів розподілу продавати більше продукції постачальника, не обмежуючись сумою власних вільних коштів. Але ні в якому разі товарний кредит не повинен виступати безкоштовним кредитним ресурсом для покупця. Тривалість товарного кредиту повинна враховувати період операційного циклу покупця, і, наприклад відстрочка платежу для точки на відкритому ринку повинна бути значно менше тривалості товарного кредиту для дистрибутора

Сума ліміту товарного кредиту

При визначенні кредитного ліміту можна керуватися плановим обсягом продажів періоду, наприклад, встановлювати на місяць кредитний ліміт по формулі:

Кредитний ліміт = запланований обсяг продажів на місяць у вартісному вираженні: 30 днів х термін надання товарного кредиту

При цьому мається на увазі, що термін кредитування визначений заздалегідь.

Можна прийняти за відправну точку обсяг продажів (обсяг дебіторської заборгованості) попереднього періоду і відсоток зростання, який підприємство планує досягти в поточному періоді, або застосувати будь-який інший має логічне обгрунтування підхід.

Ще раз згадаємо, що зміст комерційної політики кожної компанії буде дуже сильно відрізнятися в залежності від цілей компанії, стратегії, ринку, ресурсів і т. Д.

Система управління і контролю дебіторської заборгованості

Після того, як з комерційної політикою визначилися, залишається тільки забезпечити оцінку її дієвості та механізм виконання.

Контроль стану дебіторської заборгованості включає:

• формування бюджету дебіторської заборгованості;
• формування реєстру «старіння» дебіторської заборгованості;
• моніторинг динаміки основних показників, що характеризують дебіторську заборгованість.

Бюджет дебіторської заборгованості формується в розрізі контрагентів-покупців і / або бізнес-напрямків. Складання такого бюджету дозволяє прогнозувати рівень дебіторської заборгованості на майбутній період і вчасно його коригувати.

Важливим моментом в управлінні дебіторською заборгованістю є формування бази інформації про дебіторську заборгованість та можливість її аналізу.

Реєстр старіння дебіторської заборгованості формується в розрізі дебіторів і в розрізі бізнес-напрямків і дозволяє оцінювати дебіторську заборгованість по різним «віковими групами», визначати рівень і склад «неблагополучної» і / або простроченої заборгованості.

Як і для інших видів оборотних активів, оцінку дебіторської заборгованості зазвичай проводять по оборотності.

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (разів):

Період обороту дебіторської заборгованості (днів):

Для того, щоб визначити коефіцієнт оборотності і період обороту «живий» дебіторської заборгованості, необхідно відняти від сум дебіторської заборгованості суми сумнівної та безнадійної заборгованості (наприклад, заборгованості понад 120 днів).

Збільшення періоду погашення дебіторської заборгованості підвищує ймовірність зростання безнадійних боргів. Збільшення обсягу безнадійних боргів скорочує прибуток.

Збільшення періоду погашення дебіторської заборгованості призводить до дефіциту грошових коштів і збільшує витрати, пов'язані із залученням додаткових коштів для фінансування поточної операційної діяльності.

Для оцінки ефективності роботи з дебіторами можуть використовуватися такі показники, як середньозважене час періоду прострочення і строку дії кредитного договору в порівнянні з попереднім періодом. При визначенні середньозваженого часу прострочення сумнівну і безнадійну заборгованість виключають з розгляду, щоб забезпечити коректне порівняння. Очевидно, що зростання середньозваженого часу прострочення говорить про зниження ефективності роботи з дебіторами, а зменшення - навпаки.

Наведені нижче ілюстрація була створена в ході одного з консультаційних проектів, і була покликана переконливо показати менеджерам з продажу все негативний вплив наднормативної дебіторської заборгованості клієнтів.

Рис 1.

Наслідки наднормативної заборгованості клієнтів

Виконання кредитної політики має регламентуватися процедурами та інструкціями, які описують:

• власне регламент взаємодії підрозділі, що беруть участь в процесі управління дебіторською заборгованістю;
• дії персоналу цих підрозділів і його повноваження.

Такий поділ дає можливість взаємини підрозділів і дії персоналу відрегулювати адресним доведенням відповідних процедур та інструкцій безпосередньо до виконавця.

Однією з форм регламентації процедури управління дебіторською заборгованістю може бути опис і регламентація в формі бізнес-процесу контролю повернення заборгованостей клієнтів. Нижче наведено приклад карти процесу повернення дебіторської заборгованості:

Що робити, якщо клієнт не платить вчасно

У більшості регламентів по управлінню дебіторською заборгованістю зазначено, що при несплаті в строк першим кроком повинно бути з'ясування тих причин, за якими покупець не платить.

Знання цих обставин дозволяє правильно розставити акценти при визначенні подальших дій з тим, щоб в деяких випадках, коли підприємство не хоче втратити клієнта, зупинитися на формуванні графіка платежу або припинення поставок, щоб в подальшому вирівняти відносини.

Серед основних факторів, що визначають, чому покупці не платять за своїми боргами, можна виділити наступні групи:

Перша група. Причини економічного характеру - найбільш актуальні в сучасних умовах. Покупець є добросовісним, але тимчасово відчуває дефіцит оборотних коштів унаслідок кризових процесів на ринку.

Друга група. Причини «політичного» характеру. Боржник має кошти, не відмовляється платити, але не платить вчасно. Затримка в оплаті може бути «нормальною» для даної компанії, наприклад, в силу монопольного становища на ринку або в силу значної переваги в економічному потенціалі, який дозволяє компанії нав'язувати свій «стиль» роботи. Це також може бути пов'язано з особливістю фінансової стратегії боржника, який вважає за краще постійно «жити в борг» і за рахунок цього розширювати свій бізнес.

Третя група. Форс-мажорні обставини. Дія непереборних сил. Такими факторами можуть виступати не тільки природні катаклізми і стихійні лиха, аварії та інші техногенні катастрофи, а й втручання компетентних органів. У реальній практиці доводилося стикатися з ситуацією, коли протягом тижня податкові органи проводили тотальну перевірку роздрібних торгових точок одного з великих міст. Покупці були здивовані тим, що вікна магазинів, особливо невеликих, дружно виявилися зафарбовані білою фарбою, а двері прикрасились табличками «Ремонт». Природно, що і підприємство, реалізовувати продукцію через роздрібну мережу і що мало високу концентрацію бізнесу саме в даному місті, протягом тижня випробувала гостру недостачу коштів.

Четверта група. Причини несумлінного характеру. Наприклад, боржник спочатку не збирався розраховуватися. З дебіторами такого сорту найчастіше доводиться мати справу тим компаніям, які, в силу особливостей своєї продукції, змушені працювати з дрібними замовниками або фізичними особами. Великого боржника також може «осяяти» ідея несплати в процесі розвитку взаємних відносин, або він створює її штучно. Це може бути спровоковано такими діями: виявлення прорахунків в підписаній угоді, наявність законодавчих «пасток», відсутність достатнього контролю над розрахунками з боку постачальника, спроби недобросовісної конкуренції або в силу «беззахисності» кредитора і т. Д.

Слід зазначити, що банкрутство не може бути віднесено до якоїсь однієї групи, так як воно хоча і виникає в великій мірі з економічних причин, але може бути викликало і тими ж форс-мажорними обставинами та іншими неекономічними причинами. Банкрутство може також носити і недобросовісний характер (фіктивне банкрутство).

методи впливу

Після того як причини встановлені, потрібно переходити до активних дій, визначатися, на які з процедур регламенту зробити акцент. Методи впливу на боржників найбільш узагальнено можна класифікувати наступним чином:

1. Психологічні. Найпростіший - постійні нагадування по телефону (факсу, поштою і т. П.) Різної емоційного забарвлення (в залежності від ситуації) Ваш дебітор повинен знати про те, що ви стурбовані затримкою платежу. Більш складний - поширення інформації про затримки платежів серед суміжних постачальників та інших зацікавлених осіб або використання різних ЗМІ (це вже в самому крайньому випадку, змирившись з втратою «ославленим» покупця і порівнюючи вартість розміщення інформації та розмір заборгованості). Багато фірм розуміють, що іміджеві втрати іноді дорожче грошових. При цьому психологічний вплив виявляється дуже ефективним для сумлінних дебіторів.
2. Економічні. До економічних методів впливу слід віднести фінансові санкції (штраф, пеня, неустойка) і заставні відносини. Застава є найбільш дієвим важелем впливу на боржника, так як може бути проданий за заниженою ціною. Якщо ваш постійний покупець порушує умови оплати, першої економічною санкцією проти нього може стати припинення подальших поставок або подальше його бойкотування з боку інших постачальників. Слід враховувати і той факт, що припинення поставок може призвести до подальшого посилення фінансового стану боржника або до його банкрутства. Тому правильне застосування економічних санкцій повинно ґрунтуватися на знанні тих причин, за якими боржник не платить.

   Якщо він є досить великим замовником, то, може бути, варто спробувати «заробляти» на ньому трохи менше сьогодні, щоб отримувати додатковий дохід у майбутньому.

3. Юридичні. Претензійна робота, досудова листування і, нарешті, подача позову до суду. У тому випадку, якщо ваш боржник виявився несумлінним: займався фіктивним підприємництвом, підробкою документів та іншими кримінально-караними діяннями (четверта група), то судовий розгляд буде вирішено на вашу користь в найкоротші терміни і ви, швидше за все, отримаєте не ваші гроші, а тільки лише ще одне підтвердження законності ваших претензій у вигляді постанови суду. Якщо ж боржник відноситься до першої або другої групи ( «сумлінну» неплатник), будь-які юридичні розгляди також можуть виявитися досить ефективними в плані повернення коштів, однак, швидше за все, після такого впливу ви можете назавжди викреслити цю компанію з числа своїх клієнтів.

Кому доручити повернення боргів

Робота з повернення боргів - це одна з найнеприємніших функцій, яку необхідно комусь доручити. Вибір відповідальних за повернення простроченої, але ще не безнадійної заборгованості для підприємств має кілька альтернатив:

1. Фінансова служба. Бухгалтери та інші фінансові працівники як ніхто краще знають про те, хто, в якому розмірі і, що дуже важливо, скільки часу повинен, тому завжди існує «спокуса» скинути всю чорну роботу на фінансистів, які, як передбачається, повинні також знати, і яким чином повертати ці борги. При цьому фінансовий працівник, який, за звичаєм, знайомий з клієнтом тільки «на папері», буде ставитися до всіх боржників однаково: всі телефонні переговори або листування такого працівника не зможуть утримувати диференційовані аргументи і вмовляння. У той час, як в одному випадку варто було б вимагати, а в іншому - тільки попросити і т. Д.
2. Юридична служба. Юристи краще за інших розбираються в правах і обов'язках своїх і клієнта. Вони можуть дуже грамотно, з юридичної точки зору, вести переписку з боржниками і пред'являти їм найобгрунтованіші претензії. Але при цьому знову-таки втрачається настільки важливий індивідуальний підхід.
3. Служба продажів. Це ті люди, які знайшли клієнта, вели з ним переговори і прийшли до якоїсь згоди. Комерційні працівники (менеджери і продавці) не просто знають своїх покупців в обличчя, але мають уявлення про їхній характер, потенційні можливості, про їх «цінності», про історію відносин з контрагентом і багато інших нюансів. У той же час продавець - це той самий працівник, який дав «зелене світло» утворення заборгованості. Тому логічно, якщо збирати борги будуть не ті, хто їх враховує, а ті, хто їх створює.

Фінансова служба повинна брати на себе тільки інформаційне забезпечення, вчасно сповіщаючи службу продажів і покупця про наближення платежах, а службу продажів - і про прострочені платежі,

Юридична служба - інформувати службу продажів про тих правах і обов'язках, які взяли на себе покупці і які належать їм за законом, і в разі неможливості отримати оплату «малою кров'ю» здійснювати дії, пов'язані з передачею справи до арбітражного суду.

Роль же «першої скрипки» в поверненні «живий» дебіторської заборгованості повинна належати тільки службі продажів.

Оцінка ефективності методів впливу

Узагальнюючи статистику, спостереження і оцінки багатьох фахівців і практиків по поверненню боргів, можна скласти таку таблицю розподілу ефективності використання найбільш поширених методів впливу на боржників. При цьому ККД таких методів значно відрізняється в залежності від порядності контрагента.

Таблиця 2.

Оцінка ефективності методів впливу при поверненні заборгованості

Коефіцієнт корисної дії в%

методи впливу

сумлінний дебітор

недобросовісний боржник

1. Усні нагадування (в залежності від інтенсивності)

10-20

1-2

2. Письмові нагадування (в залежності від інтенсивності)

15-30

1-2

3. Подача позову до суду (сам факт)

20-40

5-15

4. Виконання рішення суду

30-50

10-20

5. Штраф, пеня, неустойка (в залежності від розмірів)

40-60

2-10

6. Застава (в залежності від ліквідності)

80-90

70-80

7. Імовірність іміджевих втрат

30-40

1-5

8. Призупинення поставок

10-30

5-20

9. Втручання офіційних і контролюючих органів (в залежності від установи)

50-70

20-40

Про автора: