Coca-Cola в 28 разів дорожче «Київстару», а «Наша Ряба» в 10 разів дешевше KFC. Така маркетингова математика дає чітке уявлення про місце українських брендів в світі торгових марок. Унікальний проект газети «ДЕЛО» і компанії «Про-Консалтинг» «Найдорожчі бренди України» малює читачу образ вітчизняного бренду - він алкогольний, мобільний, але зовсім не модний і не технологічний.
Загальна вартість 100 найдорожчих брендів світу становить $ 121,72 трлн., топ-70 українських - $ 9,86 млрд. Причому з них більше половини ($ 5,37 млрд.) на рахунку 20 брендів сфери послуг і рітейлу.
В цілому в світову еліту брендів - рейтинг топ-100 найдорожчих брендів світу компанії Interbrand - може пробитися тільки один український бренд. Вартість бренду «Київстар» становить $ 2,52 млрд., В той час як зайняв 100-е місце Burberry оцінений в $ 3,11 млрд. Однак навіть якщо торгова марка оператора подорожчає в кілька разів, вона навряд чи знайде себе в списку топ-100 - їй не вистачає глобальності. Щоб потрапити в рейтинг Interbrand, бренд повинен приносити більше 30% виручки за рахунок продажів за межами своєї країни.
Однак заважає українським брендам увійти в список найдорожчих навіть не мала вартість і в хорошому сенсі провінційність. В Україні досі немає чіткого уявлення про те, що на Заході звично називають брендом. Для українських компаній товарний знак - поняття юридичне, а бренд - маркетингове. І між собою вони не корелюються - за всі роки незалежності у нас було всього дві угоди, де фігурували тільки бренди, а не матеріальні і виробничі активи компаній. Так, в 2007 році компанія «Чумак» надала групі «Кернел» ексклюзивне право на використання своєї торгової марки при виробництві рослинного масла. Сторони оформили ліцензійну угоду, яка, за своєю суттю, можна називати продажем бренду «Чумак» для окремої категорії товару, виробленого іншою компанією. «І ніхто в цій угоді не програв. «Кернел» заповнив свою продуктову лінійку впізнаваним серед споживачів брендом, «Чумак» зміг знайти надійного партнера », - розповідає директор інвестиційно-банківського департаменту ІК Dragon Capital Максим Нефьодов. Повноцінна ж продаж бренду в Україні була тільки одна. Так, бренд «Мягков» концерну «Оверлайн» (раніше - Одеський лікеро-горілчаний завод №1) був проданий в 2008 році компанії «Синергія» - великому російському лікеро-горілчаному виробнику. При цьому в портфелі «Оверлайна» залишилися інші торгові марки: «Штурман», «Одеса», «Чорне море».
До теперішнього моменту українські компанії так і не усвідомили цінність свого бренду. Навіть самі компанії на питання "Дела", у скільки ви оцінюєте вартість свого бренду, насилу могли знайти відповідь і найчастіше відповідали, що вартість бренду - це любов покупців.
І якщо в світі купівля-продаж брендів користується популярністю (варто згадати останню операцію з продаж бренду Volvo за $ 1,8 млрд. китайському виробникові Geely), у нас ця практика поки в зародковому стані. А точкові випадки подібного роду угод були продажем бренду як такого, а всієї компанії разом з виробничими потужностями та технологіями виготовлення продукту. Прикладом таких угод є покупка компанією Pepsi виробника соків «Сандора» за $ 542 млн. в 2007 році. «Pepsi в першу чергу шукала доступ до нового ринку, проте« Сандора »є сильним локальним брендом, і не виключено, що цей факт був врахований у вартості компанії», - відзначає глава департаменту продажів інвесткомпанії BG Capital Лукас Ромріелл. Як приклад продажу компанії разом з брендом можна привести і торгову марку «Славутич», придбану Carlsberg Group, а також бренд Nemiroff, інформація про можливий продаж якого з'являлася кілька місяців тому.
При цьому експерти сходяться на думці, що великі і розкручені українські компанії цілком можуть претендувати на те, щоб при укладанні угод з купівлі-продажу враховувався і «вага» бренду. «Такі виробники, як кондитерська компанія« Рошен »,« Моршинська »та торгова марка« Наша Ряба », можуть враховувати в ціні компанії вартість бренду. Думаю, «Наша Ряба» - найбільш вдалий приклад того, як компанія повинна розвивати власний локальний бренд », - впевнений Ромріелл.
