Від червоного океану до блакитного | №12 (63) | Український бізнес Експерт

СТРАТЕГІЇ

«Українці, прокиньтеся. Я приїхав до вас з надією. Як фермер, який навесні сіє зерно і сподівається на великий урожай, так і я приїхав до Києва сіяти зерно (дати нові знання). Сподіваюся, що воно тут проросте, а я буду його поливати. І буду пишатися тим, якою стала Україна », - так закінчив свій майстер-клас в Києві співавтор бестселера« Стратегія блакитного океану »Чан Кім, який приїхав на запрошення Києво-Могилянської бізнес-школи. Чан Кім - професор стратегії та міжнародного менеджменту INSEAD (Франція), однією з кращих в світі бізнес-шкіл; радник Європейського союзу і почесний гість Світового економічного форуму в Давосі.

«Стратегія блакитного океану» стала результатом дослідження понад тридцять індустрій за останні сто років. Аналізуючи дані, дослідники виявили якусь послідовність стратегічного мислення, яке передувало створенню нового ринку або індустрії. Це і було названо стратегією блакитного океану. Логіка цієї стратегії відрізняється від традиційних моделей, які зосереджують увагу на боротьбі в існуючому ринковому просторі, названому автором червоним океаном.

Ці яскраві назви дали привід деяким нашим співвітчизникам скептично відгукуватися про автора книги. Мовляв, «нічого нового західні гуру не вигадували. Вони просто красиво упаковують то, що вже давно зрозуміло ». Дійсно, сам термін новий, але блакитні океани давно є невід'ємною частиною ділового світу. Наприклад, в кінці XIX століття автомобільна індустрія була розвинена незначно. Машини збиралися вручну і коштували дорого. Багато людей виступали проти виробництва автомобілів. Основним видом транспорту були кінні екіпажі, у яких перед авто було кілька переваг: вони долали вибоїни і були доступні більшості. Замість того щоб намагатися вирвати частку ринку у конкурентів, Генріх Форд прибрав кордон між автомобілем і кінним екіпажем і таким чином створив блакитний океан. Він говорив: «Цей автомобіль для всіх, він зроблений з кращих матеріалів». Раніше всі автовиробники робили фешенебельні автомобілі, які підкреслювали статус їх власників. А Форд створив автомобіль, який, як і кінний екіпаж, міг собі дозволити майже кожен.

Ще років двадцять тому ми не могли уявити собі Інтернет, мобільні телефони, мінівени, відеомагнітофони. А зараз без них ми не уявляємо своє життя. У найближче десятиліття з'являться інші товари, послуги, тобто нові блакитні океани. На думку Чан Кіма, саме блакитні океани залишаються двигуном прогресу. Компанія, яка відкрила блакитний океан, може багато років працювати на ринку без конкурентів і отримувати величезні прибутки. Однак незважаючи на привабливість блакитних океанів, лише деякі компанії змогли в них потрапити. Спосіб нашого мислення наполегливо змушує будується з величезною кількістю конкурентів. Заслуга Чан Кіма в тому, що він описав, як зробити бізнес, який не має конкурентів, процвітаючим. Так з'явилася модель, яку майже кожен може застосувати в своєму бізнесі. Раніше блакитні океани створювалися неусвідомлено. Однак вистрибнути з традиційного ринку не вдасться, якщо спробувати використовувати бізнес-модель чисто механічно. Потрібно спочатку змінити спосіб мислення. Саме тому Чан Кім намагався налаштувати на іншу хвилю українську аудиторію - фінансистів, економістів, політиків, - використавши з цією метою коучинг (інструмент, призначений для розкриття потенціалу людини, розвитку його здібностей і талантів у різних сферах життя). «Рішення за вами, станьте сильними, впевненими. Якщо ви будете йти за кимось крок за кроком, ви завжди будете за кимось слідувати і в кращому випадку станете другими. Станьте першими », - закликав Чан Кім. Зерно посіяно. Тепер все залежить від нас.

- Чому ви радите компаніям вириватися зі звичного середовища і створювати блакитні океани?

Бізнес-середовище, що породила в двадцятому столітті основну частину стратегічних і менеджерських підходів, поступово зникає. У червоних океанах стає все більше крові, тому керівникам варто приділяти пильну увагу блакитним океанам. Саме вони в подальшому будуть двигунами зростання

Все це означає, що бізнес-середовище, що породила в двадцятому столітті основну частину стратегічних і менеджерських підходів, поступово зникає. У червоних океанах стає все більше крові, тому керівникам варто приділяти пильну увагу блакитним океанам. Саме вони в подальшому будуть двигунами зростання. А перспективи на більшості існуючих ринків - в червоних океанах - постійно зменшуються.

- У чому відмінність червоного океану від блакитного?

- У червоних океанах кордону галузі визначені й узгоджені, а правила гри в конкуренцію всім відомі. Тут компанії намагаються перевершити своїх суперників, щоб перетягнути на себе більшу частину існуючого попиту. У міру того як на ринку стає все тісніше, можливостей зростання і отримання прибутку стає все менше. Продукція перетворюється в океан, а безжальні конкуренти ріжуть один одному глотки, заливаючи червоний океан кров'ю. Блакитні океани, навпаки, позначають незаймані ділянки ринку, вимагають творчого підходу, дають можливість рости і приносити прибуток. Хоча деякі блакитні океани створюються за межами запропонованих меж галузі, більшість з них все ж виникають всередині червоних океанів, розсуваючи вже існуючі галузеві межі. У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує.

У червоних океанах завжди найважливіше - це вміння пливти, обганяючи своїх конкурентів. У блакитних океанах попит створюється, а не відвойовується. Там найбільші можливості для швидкого та прибуткового зростання. Наприклад, канадський цирк Cirque du Soleil за останні десять років підвищив свої доходи в двадцять два рази при дуже несприятливому зовнішньому середовищі. За двадцять років цей цирк досяг доходів, до яких світові лідери - Ringling Bros і Barnum & Bailey - йшли більше століття.

- Що ж такого зробив цей цирк?

- Він не переманював клієнтів у інших і не конкурував на ринку. Він просто створив нову нішу. Цим Cirque du Soleil привернув цілу групу нових споживачів, які раніше не були клієнтами цієї індустрії. Колись вони відійшли від театру, опери та балету, тому, щоб отримати незабутні враження, готові платити ціну, в кілька разів більшу, ніж коштує квиток на звичайний цирк. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорить сама за себе: «Ми винаходимо цирк заново».

Логіка стратегії блакитного океану сильно відрізняється від традиційних моделей, націлених на боротьбу в існуючому ринковому просторі. Я вважаю, що нерозуміння менеджерами різниці між стратегіями червоного і блакитного океанів - основна причина труднощів, з якими стикаються більшість компаній, коли намагаються боротися з конкуренцією.

- Чому одним компаніям вдалося вирватися з океану крові, а іншим - ні?

- Все залежить від стратегії. Компанії, що застрягли в червоному океані, слідували з традиційним підходом. Прагнучи перемогти конкурентів, вони намагалися зайняти зручну позицію для захисту або продумували атакуючі дії. Стратегія ведення бізнесу в червоному океані сильно схильна до впливу стратегії військової. Навіть її мова насичена військовими термінами: штаб, передова.

А творці блакитних океанів не було подібне на конкурентів, вони підкоряли свої дії іншої стратегічної логіці - інновації цінності. Ми її назвали так тому, що замість того щоб зосереджувати всі свої зусилля на боротьбі з конкурентами, ви робите конкуренцію непотрібної, створюєте стрибок в цінності для покупців і компанії і тим самим відкриваєте нове, не охоплене конкуренцією простір ринку.

- Що таке інновація цінності?

- Інновація цінності передбачає, що однаковий упор робиться як на цінність, так і на інновацію. Цінність без інновації, як правило, зводиться до створення цінності по наростаючій - це збільшує цінність, але не дозволяє виділитися з-поміж конкурентів. Інновації без цінності призводять до захоплення технологіями, ринковому першопрохідництво або футуристичної спрямованості. Все це часто виявляється за межами того, що покупці готові придбати і за що готові платити. Наші дослідження показали, що інновація цінності досягається лише тоді, коли компанії поєднують інновацію з такими аспектами, як практичність, ціна і витрати. Якщо пов'язати інновацію з цінністю таким чином не вдається, то інноватори технологій і першопрохідці починають нести яйця, які висиджують інші компанії.

Інновація цінності ігнорує одну з найбільш широко поширених догм, засновану на конкуренції стратегії: компроміс - цінність - витрати. Традиційно вважається, що компанія може або створити велику цінність для споживачів за рахунок високих витрат, або створити розумну цінність, але при низьких витратах. В такому випадку стратегія розглядається як вибір між диференціацією та низькими витратами. На противагу цьому ті, хто намагається створити блакитні океани, ставлять завдання одночасно домогтися і диференціації, і зниження витрат.

Щоб одночасно працювати над цінністю і витратами, необхідно відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів в наявному полі і перестати робити вибір між диференціацією та низькими витратами. Змістивши стратегічний фокус з існуючих конкурентів на альтернативні варіанти і некліентов, ви зможете зрозуміти, яким чином переформулювати основну проблему, на якій сконцентровано увагу гравців цієї галузі, і реконструювати елементи цінності для покупця, що знаходиться за межами галузі. Традиційна стратегічна логіка, навпаки, змушує вас шукати кращі, ніж у конкурентів, вирішення проблем, але в рамках вашої галузі.

І найголовніше: інновація цінності досягається тільки тоді, коли вся система діяльності компанії в області корисності, ціни і витрат належним чином скоординована. Стратегія створення блакитних океанів охоплює всю систему діяльності фірми Скажімо, інновацію виробництва можна реалізувати на подсистемном рівні, не зачіпаючи загальну стратегію компанії. Така інновація може лише скоротити витрати не змінюючи при цьому корисності пропонованого продукту. Хоча інновації такого роду можуть допомогти компанії зміцнити свої позиції, а то і зайняти більш високе місце на ринку, подібний подсистемном підхід рідко створює блакитний океан нового ринкового простору.

- Якою має бути логіка стратегії, щоб створити блакитний океан?

- Блакитні океани - це не технологічні інновації. Передові технології іноді задіяні в створенні блакитних океанів, але не є їх відмінною рисою. Це стосується і технологічних індустрій. Блакитні океани часто створюють старі гравці, при цьому в межах свого основного бізнесу. Наприклад, Crysler і GM були визнаними компаніями, коли створили блакитні океани. Дослідження показали, що більшість блакитних океанів створені всередині, а не за межами червоних океанів вже існуючих галузей. Блакитні океани знаходяться поруч з вами в кожній індустрії.

Стратегія блакитних океанів настільки сильна, що може створити бренд, який буде жити десятиліття. Згадайте Ford (Модель Т), Crysler (мінівен), IBM (електронний комп'ютер). Керівники цих компаній можуть підтвердити, що ключем до створення нового ринкового простору є не великі бюджети на наукові розробки, а правильні стратегічні дії. Тобто створення блакитного океану - це продукт стратегії і багато в чому продукт управлінських дій.

- У чому полягає стратегія блакитного океану?

- Ефективна стратегія блакитного океану володіє трьома важливими якостями: фокус - не потрібно бути кращим в світі, потрібно бути неперевершеним хоч би в чомусь одному, відмінність - крива цінності, яку створює компанія, повинна значно відрізнятися від типової для галузі цінності, а також привабливий девіз, коротко і ємко відображає суть стратегії. Без цих якостей стратегія компанії може стати заплутаною, нечіткої, її важко буде просувати при наявності високого рівня витрат. Компанія Southwest Airlines створила блакитний океан, позбавивши клієнтів від болісного вибору між швидкістю авіатранспорту, з одного боку, і економічністю і гнучкістю пересування на автомобілі - з іншого. Для цього компанія запропонувала своїм клієнтам високошвидкісний транспорт, що відправляється часто, за гнучким графіком, і відрізняється привабливими для безлічі споживачів цінностями. Знизивши значення одних факторів конкуренції в галузі авіатранспорту і підвищивши значення інших, а також створивши нові фактори, взяті з альтернативної галузі - автотранспорту, - Southwest Airlines змогла забезпечити тим, хто літає літаками, безпрецедентну корисність і створити стрибок цінності за допомогою бізнес-моделі з низькими витратами.

Коли кривої цінності компанії не вистачає фокуса, її структура витрат, швидше за все, буде високою, а бізнес-модель в області впровадження і реалізації - складною. Без такої якості, як відмінність, стратегія підприємства виявиться шаблонної і нічим не буде виділятися. Якщо немає привабливого девізу, який щось повідомляє споживачам (як, наприклад, в Southwest Airlines: «Швидкість літака за ціною поїздки на автомобілі - в будь-який час»), то це означає, що компанією рухають внутрішні сили або вона являє собою класичний приклад інновації заради інновації, без хорошого комерційного потенціалу і шансів природним шляхом обійти конкурентів.

- У книзі ви описуєте шість елементів стратегії Блакитного Океану. У чому їх суть?

- У процесі дослідження ми знайшли шість основних підходів до реконструированию кордонів ринків і назвали їх моделлю шести шляхів. Ці шляхи ставлять під сумнів шість основних припущень, які лежать в основі стратегій дуже багатьох компаній. Як правило, підприємства розглядають свою галузь крізь призму загальноприйнятих стратегічних груп (наприклад, автомобілі класу люкс, економічні моделі), беруть за основу однакові цифри і прагнуть виділитися у своїй стратегічній групі. Вони також фокусуються на одній і тій же групі клієнтів; однаково визначають спектр пропонованих їх галуззю продуктів і послуг; як даність приймають орієнтацію на функціональну або емоційну привабливість продукту, прийняту в галузі.

Щоб вирватися з червоних океанів, компанії необхідно зламати загальноприйняті межі, розглянути всі можливі альтернативи.

Під час досліджень ми також з'ясували, що процес стратегічного планування більшості компаній міцно прив'язує їх до червоним океанам. Як виглядає типовий стратегічний план? Він починається з довгого опису існуючих в галузі умов і позиції компанії по відношенню до конкурентів. Потім йде міркування, як збільшити свою частку ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати, далі йдуть начерки незліченних цілей та ініціатив. Практично завжди до плану додаються повний бюджет, багато графіків та таблиць. Вся ця плутанина паралізує керівництво.

Концентруйте увагу на загальній картині, а не на цифрах. Цей принцип є основним для зменшення ризику, пов'язаного з плануванням, - ви можете вкласти в процес розробки стратегічних планів масу зусиль і часу, але при цьому отримати лише тактичні кроки, придатні для червоного океану.

- Вам відразу можуть заперечити, а як же в бізнесі обійтися без цифр?

- Дійсно, на якомусь етапі доводиться працювати з цифрами і документами. Однак набагато простіше працювати з деталями, особливо якщо спочатку менеджери можуть уявити собі загальну картину того, як можна піти від конкуренції. У більшості компаній ми бачили, що є дуже багато планування, але немає стратегії.

Ми розробили альтернативний підхід до процесу стратегічного планування. Він заснований не на підготовці документів, а на створенні стратегічної канви, яка показує, наскільки галузь і окремі компанії задовольняють запити споживачів. В результаті вдається розробити стратегії, які розкривають творчий потенціал співробітників, допомагають підприємству побачити блакитні океани.

Прокиньтеся, а потім вирушайте «в поле» спілкуватися з клієнтами. Ми виявили, що при розробці стратегії менеджери часто покладаються на звіти, які складають інші люди, нерідко дуже далекі від того світу, для якого вони роблять свої доповіді.

Компанія ніколи не повинна займатися аутсорсингом власних очей. Великі художники не пишуть свої картини зі слів інших людей і навіть з фотографій, вважаючи за необхідне бачити натуру на власні очі. Те ж саме стосується і великих стратегів. Ще до того, як Майкл Блумберг став мером Нью-Йорка, його звеличували як бізнесмена, що володіє видатним баченням. Саме він усвідомив, що провайдери фінансової інформації також повинні постачати і онлайнову аналітику, щоб користувачі могли зрозуміти, що реально означають їх дані. Великі стратегічні осяяння, подібні до цього, є не стільки наслідком геніальності, скільки результатом «польових» спостережень і рішучості вийти за рамки меж конкуренції.

- На перших порах продукт, що має інноваційну цінність, не користується великим попитом. Як максимально розширити блакитний океан?

- Багато компаній, прагнучи утримати своїх клієнтів, шукають подальші можливості сегментації. Це варто робити, коли ви відчуваєте тиск конкуренції. Можливо, цей спосіб хороший для завоювання цільового конкурентної переваги і збільшення частки ринку, однак таким чином вам навряд чи вдасться створити блакитний океан, який розширює ринок і створює новий попит. Ми вважаємо, що для збільшення розмірів блакитного океану спочатку слід вийти за рамки наявного попиту. Для цього в першу чергу зверніть увагу на некліентов і тільки потім - на клієнтів. Перш за все шукайте подібності і тільки потім дивіться на відмінності, спочатку думайте про десегментаціі і тільки потім - про більш досконалої сегментації.

Все залежить від стратегії. Компанії, що застрягли в червоному океані, намагалися зайняти зручну позицію для захисту або продумували атакуючі дії. А творці блакитних океанів не було подібне на конкурентів, вони підкоряли свої дії іншої стратегічної логіці - інновації цінності

- Компанії не готові ризикувати. Блакитний океан важко побачити, тому що ми не можемо його проаналізувати. У ньому немає інструментів, тому люди не знають, що і як робити. А багато хто взагалі не хочуть нічого знати і чинять опір новим ідеям, замість того щоб стати гнучкими. Якщо ви хочете залишатися дешевими конкурентами, тоді будете конкурувати на основі витрат.

- Мало мати хорошу стратегію. Її потрібно реалізувати. Як краще це зробити?

- Стратегію Блакитного Океану потрібно вибудовувати в такій послідовності: корисність для покупця - ціна - витрати - впровадження. П'ятдесят відсотків успіху залежить від хорошої ідеї, решта - від людей.

Одна з основних проблем, з якими компанії стикаються при впровадженні, - опір ідеї. Якою б досконалою не була нова бізнес-модель, вона загрожує склався стану справ і з цієї причини може спровокувати страх і опір співробітників, партнерів.

Тому перш ніж починати інвестувати в нову ідею, слід подолати подібні страхи, інакше це може дорого обійтися компанії. Наприклад, коли фірма Merrill Lynch оголосила про плани створення онлайнового брокерського обслуговування, ціна на її акції впала на чотирнадцять відсотків, оскільки з'явилися повідомлення про опір і внутрішні розбіжності, викликаних цією ідеєю, всередині великого брокерського підрозділу. Тому компанія повинна зняти виниклі загрози, щоб ніхто не залишився в програші, незважаючи на зміну ролей, обов'язків і винагород.

Ще більш серйозною потенційною загрозою є опір партнерів, які побоюються, що їхні доходи можуть знизитися. З проблемою такого роду зіткнулася компанія SAP, коли почала розробляти продукт під назвою ASAP - систему управління підприємством, яка відрізнялася стислими термінами впровадження та низькими витратами.

- Як залучити всю організацію в процес виходу в блакитний океан?

- Менеджери запевнили нас, що це випробування не з легких. Необхідно подолати кілька перешкод. Перше полягає у виникненні у співробітників внутрішнього дисонансу. При тому, що червоні океани ніколи не зможуть привести вашу компанію до прибуткового зростання, вони дозволяють людям відчувати себе спокійно. Потрібно переконати співробітників в правильності і необхідності стратегічної зміни. І перш за все мотивувати ключових дійових осіб. Остання перешкода - «політичні» інтриги. Як сказав один менеджер: «У нас в компанії так: ти ще й сказати нічого не встиг, а з тобою вже розправилися». Хоча багато компаній стикаються лише з деякими з цих перешкод, вміння їх долати вкрай важливо для зниження організаційного ризику.

Стратегія блакитних океанів настільки сильна, що може створити бренд, який буде жити десятиліття. Щоб вирватися з червоних океанів, компанії необхідно зламати загальноприйняті межі, розглянути всі можливі альтернативи

Коли справа стосується стратегії блакитних океанів, складність цього завдання зростає. Як тільки ви просите співробітників покинути зону комфорту і працювати не так, як раніше, починає наростати напруга, і люди замислюються: які справжні причини змін? Чи правду каже керівництво або намагається зробити нас зайвими і звільнити? Тому потрібно спочатку вбудувати в стратегію процес втілення, щоб заручитися вірою і відданістю працівників і надихнути їх на добровільну співпрацю. Реалізувавши цей принцип, компанія зможе мінімізувати управлінський ризик, пов'язаний з проявом недовіри людей, а часом і саботажу. Цей ризик виникає при втіленні стратегії як в червоному, так і в блакитному океанах, проте в останньому ступінь його настання вище, оскільки реалізація стратегії вимагає більш значних змін. Для цього компаніям потрібно вийти за межі своєї звичайної політики батога і пряника і піднятися до рівня справедливого процесу.

- Поясніть, що таке справедливий процес?

- В його основі лежать три підсилюють один одного елемента: залученість, пояснення і ясність очікувань. В результаті люди починають добровільно співпрацювати. А це щось більше, ніж механічне виконання роботи, коли співробітники роблять лише те, що необхідно. При правильному співпраці людина виходить за рамки обов'язків, віддає максимум сил і здібностей, і навіть підпорядковує цьому особисті інтереси. Відданість, довіру і добровільну співпрацю - не просто відношення або поведінку. Це нематеріальний капітал. Якщо ви не зумієте вміло розпорядитися капіталом, вам не вдасться реалізувати свою геніальну ідею. Уявіть, що я приходжу до вас і говорю: «У мене є геніальна ідея». Ви з цим погоджуєтеся, тому що вона дійсно така. Потім я продовжую: «Давайте виконуйте, дурні. Просто слухайте і робіть, що я вам кажу, гроші отримаєте ». Ви будете зі мною співпрацювати?

Такий стиль керівництва, на жаль, не рідкість. А ми, люди, хочемо спілкуватися, хочемо, щоб нас поважали, довіряли нам. У нас є розум, але є і серце.

Бізнесмени націлені на результат і часто забувають, що для досягнення результату важливий процес. Тому необхідно залучати співробітників в бесіду, не тільки пояснювати, а й запитувати їхню думку, інакше вони подумають, що ви їх ігноруєте або маніпулюєте ними. А трапляється й так, що люди разом щось зробили, а успіхи привласнює один. Навряд чи в наступний раз вони захочуть співпрацювати з тим, хто в разі перемоги твердить: «Це зробив я», а в разі програшу вказує на іншого. Справжній керівник в разі перемоги каже: «Це зробили ми». А якщо чогось не вдалося досягти, вважає, що винен в цьому насамперед він сам. Який ви керівник? Наприклад, якщо я дурний керівник, і я про це знаю, то буду залучати до співпраці геніїв. І завдяки їм зароблю багато грошей. А ось якщо я дурний керівник, але вважаю себе генієм і тому всі свої «геніальні» ідеї починаю втілювати, тоді це вже велика проблема.

- З якими ще проблемами стикаються компанії при переході в блакитний океан?

- Під час мого виступу в силіконової долини один із слухачів сказав: «Ваша ідея не працює, я втратив двісті вісімдесят мільйонів доларів». Я попросив його уявити свою ідею, і вона виявилася дуже цікавою. Однак він зробив безліч помилок при її впровадженні. Тому моя порада: все ретельно плануйте і співпрацюйте з людьми. Потрібно все робити в комплексі.

- Вважається, що чим серйозніше зміни, тим більше коштів потрібно для їх проведення ...

- Іншими словами, ваша теорія хороша, але у нас немає достатньо грошей, технологій, щоб це зробити. У нас поганий уряд. Зараз перехідний період.

Це не правда. У багатьох досліджених нами компаніях використання ресурсів скорочувалася, а не збільшувалася - інструменти стратегії Блакитного Океану дозволяють впроваджувати інновації з мінімальними витратами.

Вам не потрібно нічого особливо винаходити. Вам потрібно бути мудрими, щоб заробляти гроші.

Ірина Андрющенко

Спробуємо пишатися своєю країною

Якщо тобі попався лимон, зроби з нього лимонад. Якщо прийшов працювати в маленьку і / або недосконалу компанію - це шанс! З неї можна зробити лідера ринку, створити новий ринок, новий продукт, все це можна зробити своїми руками і вирости разом з нею. Це і є справжня повноцінна життя в бізнесі, а не млява гра статистів.

Якщо ти народився в Україні - це шанс! Давайте зробимо з нашої країни велику європейську державу - всі передумови до цього є - і будемо нею пишатися. Уряду не здатні самі зробити з лимона лимонад. Вони можуть цього в кращому випадку допомогти, в нормальному - не заважати. Але вони завжди будуть лише обслуговувати продукт, який у них є, наприклад, країну. Класний продукт або ідею реалізувати набагато легше, ніж посередню. Безумовно, від професіоналізму продавців залежить багато, але не всі. Не чекайте від продавця продукту, він повинен вміти продавати, а не створювати. Чи не мучте уряд, дайте йому хороший матеріал, з яким можна працювати.

Привабливість України як продукту, як бренду перш за все залежить від ініціативних людей, підприємців. Саме такі люди змогли зробити японське, корейське, фінське економічні чудеса, вивели свої країни в число світових лідерів і зробили цей ривок протягом життя одного покоління. Вони прославили свої держави, свої компанії і їх товари. Імена бізнесменів, які вивели в лідери світового ринку цілі групи товарів або створили нові (ті самі «блакитні океани»), набагато більш відомі, ніж імена прем'єрів і президентів їх країн. Вони і їх компанії - найкраща реклама для своїх держав. Далі вже економісти фіксують стрімке зростання цих країн в міжнародній табелі про ранги, країну починають поважати, з нею рахуються, і народ отримує набагато більше підстав для національної гордості.

Втім, гордість - окреме питання. Зовсім не очевидно, що для неї потрібні якісь раціональні мотиви, скоріше навпаки, саме почуття національної гідності дає необхідний для економічних подвигів драйв.

У росіян, у американців відсоток гордості за свою країну в крові дуже високий, у багатьох українців його не можна виявити відомими сьогодні методами. Такого роду гордість зовсім не пов'язана з тим, чи гарний там уряд або економічні показники, просто люди не можуть жити в країні, якої вони не пишаються. Ці люди, приїжджаючи працювати в Україні, швидко знаходять українські предмети для гордості і в міру сил починають розвивати ці предмети - так, щоб відсоток гордості в крові підвищувався. Попутно вони розповідають українцям, які працюють з ними, про предмети гордості в їх країні, і ті починають усвідомлювати, що дійсно, мабуть, мають рацію ці дивні хлопці. А ми ось навіть якось не думали в цьому напрямку. Ну ладно, раз ви вважаєте, що нам є чим пишатися, то і ми почнемо цим потихеньку займатися.

Приїжджає до нас вчений європейської школи INSEAD корейського походження і розповідає про те, що коли вперше приїхав вчитися в США з Кореї, митник зневажливо розглядав його паспорт і роздумував, чи впускати громадянина цієї країни в свою велику державу. «Тепер, - каже вчений, - цей паспорт викликає повагу, а не питання. На цю трансформацію пішла пара десятків років. Зараз, коли всі бізнес-процеси в світі постійно прискорюються, Україна може увійти в десятку країн-світових лідерів ще швидше, за одне десятиліття ». Зал не приховує іронії.

Корейська гуру волає: «Хіба ви дурніші американців, шановні українські бізнесмени? Ви що, не здатні створити і почати продавати в усьому світі товари та послуги, яких ще немає? »

Український бізнес відповідає спокійно, трохи ліниво: «Ні, не дурніші. І у нас навіть є інновації, якими ми можемо пишатися ».

Корейська гуру продовжує наполягати: «Так чому про них ніхто не знає? Чому ви не робите з України країну-лідера? »

Український бізнес чухає потилицю: «Напевно, ми дуже повільні ...»

Може, нам варто розрахувати, яка кількість гуру треба регулярно привозити і якого розміру нам необхідний десант з менеджерів, учених, журналістів - жителів різних супердержав, щоб Україна трохи прискорилася і не побоялася намітити амбітну мету? Може, треба по всій країні організувати серію тренінгів - щеплень для бізнесменів всієї України і підтримати це на державному рівні, щоб ми нарешті повірили в себе, в свої компанії, в свою країну?