- З чого все почалося
- Повернення додому і новий старт
- Працювати роботу або вести бізнес?
- Впровадження системи
- Чому я уперся в зарплату?
- Мотивація співробітників. З чого почати?
- Четвертий елемент, який допоміг досягти божевільної мети
- Мій дуже короткий висновок
- ділимося досвідом
Ми з цікавістю читаємо біографії успішних бізнесменів, таких як Стів Джобс, Річард Бренсон, Говард Шульц та інші. Це пізнавально, але не завжди схеми і стратегії, які привели їх на вершину, застосовні в нашій країні. Позначається різниця в менталітеті і можливостях.
А чому б не знайти того, хто народився, виріс і став відомим на території СНД? Ми опитали читачів Клубу Директорів і вийшли на Володимира Моженкова . Ось лише деякі факти, котрі залучили нашу увагу:
- в 1981 році закінчив Брянський інститут транспортного машинобудування за спеціальністю «інженер промислового транспорту»;
- в 1990 році отримав диплом Інституту менеджменту та підприємництва (Москва);
навчався і стажувався в Італії, Німеччині, Великобританії та США; - з 1991 по 1998 рік - Генеральний директор і власник компанії «Наша Русь», з 1998 по 2013 рік - Генеральний директор і співвласник «Ауді Центр Таганка», з 2013 по 2015 рік - Генеральний менеджер Групи Компаній «Преміум» АСЦ;
- на даний момент - віце-президент асоціації «Російські автомобільні дилери»;
- ТОП-менеджер з 25-річним досвідом управління;
- кращий менеджер Audi в Європі за визнанням концерну «Audi AG»;
- спікер міжнародної школи бізнесу «МІРБІС», РЕУ ім.Плеханова;
- кращий спікер конференцій журналу «Генеральний Директор»;
- член Ради Директорів;
- бізнес-практик, який виступає з авторськими майстер-класами по менеджменту.
Як людина, яка отримала спеціальність «інженер промислового транспорту», зміг досягти висот вітчизняного Олімпу? Ми вирішили запитати про це самого Володимира. Сподіваємося, його щира розповідь надихне вас на нові звершення в бізнесі і житті.
З чого все почалося
Почалося з банкрутства. 30 липня 1998 роки я підписав дилерський контракт з концерном «Audi». Йшла реконструкція автопідприємства, ми стали набирати персонал, запросили фахівця з Німеччини. Замовили першу партію машин. Вклали 1 500 000 доларів в бізнес.
І в цей знаменний момент прийшов знаменитий дефолт.
Ми всіх звільнили. Залишилося тільки 5 охоронців і ми - 4 акціонера, які не знають, що робити. Якось добудували дилерський центр, насилу розрахувалися з будівельниками. Щоб повернути хоча б частину вкладених грошей, почали шукати покупця на будівлю. Про бізнес з продажу і обслуговування автомобілів мова не йшла. Чому? Тому що існували інші підприємства, які вже працювали на ринку не один рік, але навіть вони ледве зводили кінці з кінцями. А ми не встигли відкритися - і відразу збанкрутували.
Стало ясно: в кращому випадку вдасться продати ці красиві стіни хоча б за 1 000 000 доларів. Тому що у нас нічого не було.
У листопаді цього ж року концерн «Audi» запросив мене на навчання до Німеччини на тиждень, як генерального директора «Ауді Центр Таганка».
Я порадився з колегами і вони розсудили так: що сидіти на місці до обіду, випиваючи по 57 чашок кави? Потрібно ж вирішувати, що робити далі, тому що в бізнес вклали, витратили купу грошей, а справа стоїть!
Тому я полетів до Німеччини. Були представники з Росії, Прибалтики, Центральної та Східної Європи.
У перший день навчання наші колеги-німці влаштували бліц-знайомство. Прозвучала фраза: «Потрібно представитися: хто ви, освіту, сімейний стан, скільки в проекті Audi і яка у вас є велика мета?». Всі почали виходити, натхненно розповідати ...
А я сиджу і думаю: що мені говорити? Ми вклали півтора мільйона доларів, в країні дефолт, всіх звільнили, ми самі не знаємо чим займатися! Підійшла моя черга. Розповів, що за освітою я - інженер промислового транспорту, а ще - генеральний директор і співвласник «Ауді Центр Таганка». Повідав про сім'ю і дітей. Загалом, тягнув час, як міг.
Але колеги все одно поставили те саме питання, яке мене турбувало: «То яка ваша головна стратегічна мета в Ауді?». А у мене її немає. Я обвів поглядом зал. Подивився на стелю, ніби там були написані підказки.
Раптом мене осяяло. Я сказав, що у мене є мета, на що колеги-німці дали мені в руки маркер і сказали - пиши. Я написав: хочу продати в Росії 1. 000 машин Audi А8.
Щоб ви розуміли рівень мого божевілля: у тому році в країні вже було 6 дилерських підприємств, які спільними зусиллями продавали 99 машин на рік. При цьому всі прекрасно знають, що ми закрили підприємство, у нас немає жодного продавця і в замовленні всього одна машина Audi A8.
Як зараз, пам'ятаю: німці єхидно посміхнулися мені в обличчя, що, природно, мене образило. І я це запам'ятав :)
Повернення додому і новий старт
Коли я прилетів додому, почав спілкуватися з колегами-акціонерами. Тримав в голові цю божевільну цифру: 1 000 Audi А8. Але спочатку мені потрібно було переконати трьох товаришів-партнерів в тому, що бізнес варто продовжувати.
Відповіддю на мою пропозицію продавати, незважаючи ні на що, стало одноголосне «ні».
У підсумку ми зустріли Новий рік без ясного розуміння, що ж робити далі. В кінці лютого мені все-таки вдалося переконати своїх партнерів, що пора нарешті зрушити з мертвої точки. У той момент у нас було одне важлива перевага - ми могли стати єдиним дилерським центром, який продавав тільки Audi. Інші пропонували також Nissan, Volkswagen або Porsche.
Я переконав партнерів ризикнути і зайти на ринок без розмов про продаж автомобілів - почати з сервісного обслуговування та продажу автозапчастин. Навесні 1999 року стали приймати машини з пробігом на обслуговування. Набрали невеликий штат персоналу, дали скромну рекламу. Працювали, як сервісний центр з обслуговування автомобілів другого сегмента.
Почали продавати тільки в кінці 1999 року. У грудні було куплено 144 автомобіля. Це підтвердило те, що я говорив своїм партнерам раніше: ми можемо продавати автомобілі Audi.
Уже 2000 року ми щільно зайнялися продажами, і продали 456 машин за рік, ставши лідерами в Росії. Більше ми не поступалися цю позицію: в 2001 році - 812, у 2002 - 912, в 2003 - 1 001 автомобіль, що дозволило вперше в Росії розміняти другу тисячу проданих машин «Audi».
Щоб було зрозуміло, про що говорять ці цифри, скажу, що за стандартами «Audi», одну дилерську підприємство буде продаватися 340 автомобілів в рік.
Працювати роботу або вести бізнес?
Коли ми займалися обслуговуванням, то, як я це називаю, «працювали роботу». Починали в 8 ранку. Ішли в 8 вечора.
Я став спостерігати цікавий факт: коли співробітники приходили звітувати, вони доповідали тільки про позитивні факти. Але як тільки з'являлася «сіра зона», про неї замовчували. Якщо я переводив розмову на цю тему, співробітники намагалися зняти з себе відповідальність або перекласти провину на інший підрозділ. Мене це стало дратувати.
Одного разу мені в руки потрапила книга Пітера Друкера «Управління по цілям», і я вперше оцифрував свою стратегію. Виділив 7 стратегічних напрямків, вказавши навпроти кожного цільові показники. Картина почала прояснюватися.
Пізніше я згадав, що, коли перебував в Америці, дізнався про Збалансованою Системі Показників, в якій було 4 напрямки:
1. Фінанси.
2. Клієнти.
3. Бізнес-процеси.
4. Розвиток персоналу.
У підсумку 7 пунктів перетворилися в 4, а мовою мого бізнесу стали цифри.
Чому?
Якщо зі співробітником просто обговорювати ситуацію, він може хоч 5 годин розповідати як у нього все добре. Але суть в тому, що бажаний результат не отримано. Коли є чіткий KPI, обговорюється тільки він, і на це потрібно не більше 5 хвилин.
У 2003 році вийшла книга «Збалансована Система Показників» Нортона і Каплана. Мені вона дуже сподобалася, і я вирішив ще глибше впровадити цю систему:
Велика мета залишилася колишньою - продати 1 000 машин Audi A8.
Стратегія була розбита на 5 років і затверджена у акціонерів.
Мета і ключові показники я роздробив на роки, квартали і місяці.
Далі я оцифрував довгострокові і операційні цілі, бізнес-процеси і кожного співробітника, починаючи від водія і закінчуючи генеральним директором. Всі отримали чіткі KPI, за якими оцінювалася їхня робота.
Так як ряд показників представляв найбільший інтерес, я створив повноцінну систему матеріального стимулювання, націлену на ключові бізнес-процеси.
В результаті вийшла струнка система, яка принесла результати. Детальніше про це я обов'язково розповім трохи далі.
Впровадження системи
Впровадження проходило не дуже гладко. Всі звикли просто працювати: хтось відповідально, хтось дуже відповідально, а хтось не дуже. Як тільки у відділів з'явилися чіткі KPI, всі почали питати: «Володимире Миколайовичу, я що, погано працюю? Я ж добре працюю, навіщо мені якісь цифри? Мені що говорять, то я і роблю ».
Керівники не відставали від своїх співробітників: «Володимире Миколайовичу, Ви ставите нам норми, ми їх виконуємо. Навіщо ці показники? Навіщо мені ще писати плани? На це витрачається стільки часу, а воно дороге! ».
Я переконував команду, стверджуючи, що обов'язково повинні бути планові і фактичні цифри. Допомогло те, що я за своєю суттю - мотор, тому команда пішла за мною. В кінці 2001 року я склав п'ятирічний план розвитку компанії. Перед нами стояли такі цілі:
- Фінансовий показник - рентабельність власного капіталу вище 25%.
- Клієнтська складова - мати через 5 років 100 000 реальних клієнтів в базі.
- Бізнес-процеси - потрібно створити свою корпоративну інформаційну програму, щоб основні показники не брати до уваги на колінах, піти від людського фактора.
- Співробітники - мати самий кваліфікований персонал з системою мотивації у вигляді оплати на 10% вище, ніж в середньому по ринку. Я хотів, щоб ми пропонували саму гідну зарплату.
- Побудувати 5 дилерських підприємств.
Обговорення цих планів на акціонерних зборах протікало дуже бурхливо. Один акціонер сказав: «Це нісенітниця. Я не знаю, що в цій країні буде завтра, а ти малюєш картину, що буде через 5 років. Не треба порожньої балаканини, це все дурниця ».
Другий момент, який викликав жорстке і тривалий опір, - це питання з оплатою праці. Мене запитували: навіщо платити більше? Всі вважали, що треба платити стільки ж, скільки конкуренти, тому що 10% - це сотні тисяч доларів додаткової зарплати за 5 років.
Але я твердо стояв на своєму і вирішив знову скористатися мовою цифр: показав, що, якщо в нашій компанії зарплата не буде на 10% більше, ніж у інших, ми не отримаємо 100 000 клієнтів і ROI НЕ буде 25% і вище. Мої партнери порівняли більш високу зарплату співробітників і перспективу ROI + 25% - переважив другий показник, тому що це обіцяло їм особисту вигоду.
У той день ми прийняли запропоновану мною програму розвитку.
Я став каскадировать це на кожен рік. Спочатку ми зібралися командою на 3 дні і пройшли навчання бюджетування. Коли ми це освоїли, стало легше впроваджувати ключові показники на кожному поверсі управління.
Чому я уперся в зарплату?
Я вважаю, що в першу чергу потрібно приділяти увагу розвитку і навчання співробітників, тому що вони - це і основний, і матеріал, і нематеріальний актив компанії.
Якщо правильний співробітник з правильною компетентністю прийшов в компанію і ти створив умови для розвитку його потенціалу і сильних сторін, він буде поглинений цим. Він буде сам себе контролювати, керувати собою, у нього очі горять, він креативу, він справляється з труднощами, стресами і згадує про зарплату раз на місяць.
Тому основа успішного бізнесу - це компетентні мотивовані співробітники, які займаються своєю справою.
Хто це повинен зробити? Генеральний директор.
Він повинен знайти людей, посадити їх у свій автобус, створити умови для зростання і розвитку, окреслити коло обов'язків, призначити комплекс завдань, зробити систему мотивації (дякувати, хвалити, відзначати) - співробітник розкриє свій потенціал і його продуктивність різко зросте.
Мотивація співробітників. З чого почати?
Розповім цікаву історію про те, як це відбувалося у нас.
Я - книгоман і люблю вчитися. Я багато читав, і в списку літератури була книга «самонавчається». Надихнувшись ідеями автора, я зібрав ТОП-менеджерів і у нас відбулася така розмова:
- Друзі, у мене для вас хороша новина!
- Яка?
- Слухайте, ми так достойно розвиваємося, але є таке конкурентна перевага, яке не можна ні в кого перейняти, і ніхто не може забрати його в тебе.
- (з блиском в очах) Яке?
- Ми, як керівники, повинні навчати своїх співробітників. Ось ти - керівник відділу продажів, береш і навчаєш своїх продавців. Ти - директор сервісу, береш і навчаєш своїх консультантів. Ти - директор відділу запчастин, навчаєш своїх співробітників.
Я швидко випалив цю ідею і застиг в очікуванні реакції. А у відповідь тиша. Я запитав:
- Ну що, друзі, будемо це робити?
У цей момент я відчув величезний опір.
Один сміливий подивився на мене і сказав:
- Володимире Миколайовичу, нам робити більше нічого? Ми тут кожен день з 8:00 до 20:00. А ви ще нам тут якесь навчання? Нам потрібно орати. Нам ніколи займатися цією дурницею.
І все в один голос його підтримали.
Я зрозумів, що проти команди йти не можна. Побажав всім гарного дня. Але розумію, що тема правильна і наполегливість міста бере.
Проходить півтора місяця. Я підходжу з іншого боку. На той момент у нас управлінський облік був в доларах і зарплату теж отримували в валюті. Вилка зарплат керівників була 3 000-5 000 доларів на місяць.
Я знову всіх збираю і кажу:
- Друзі, у мене для вас хороша новина!
- (вже з легкої побоюванням) Яка?
- Хочу вам встановити ще одну премію.
- А скільки?
- 400 доларів.
- (жваво) О, це до того, що ми маємо?
- Так, це додаткова премія.
- А що потрібно робити?
- Друзі, всього лише маленька цікава роботка (дивлюся, а очі вже на 400 доларів загорілися). Потрібно підготувати виступ для колег тривалістю до двох годин. Мені повідомити тему, час і місце, щоб я прийшов і послухав разом з усіма.
Якось посоватися, але поставили тільки одне питання:
- А коли це робити? В робочий час або у вільний?
- Дозволяю в робоче.
- (з полегшенням) Тоді це цікаво.
Пройшов місяць, другий. У планах роботи почали з'являтися позначки про проведені семінарах. Я їх дякую, хвалю. І паровоз під назвою «Корпоративне навчання» покотився.
Проходить час: дивлюся - один планує 2 заняття. А це 800 доларів. Я розмовляю з співробітниками - вони раді, що директора нарешті стали чогось їх вчити. І не просто вчити, а ділитися професійними і практичними порадами. Я їх хвалю, дякую.
Пізніше я побачив ще один план, а там 3 заняття. Це вже 1 200 доларів. А де брати гроші? Бюджет же затверджений! Але цей герой провів заняття, я йому заплатив. Я оплатив кожному все проведені заняття. Але вирішив внести одна важлива зміна.
У липні я запросив їх, і у нас відбулася ще одна розмова:
- Друзі, у мене для вас хороша новина?
- (радісно) Яка?
- Ви такі молодці, закрутили систему навчання, співробітники так раді, що ви це робите, їм допомагаєте. Ви самі посилилися і компанію і посилили. З серпня таке навчання входить у ваші службові обов'язки, тому що у керівника є дві великі завдання: вміння досягати поставленої мети і вміння навчати своїх колег того, як добиватися поставленої мети. Хто не буде навчати - вживу заходів, аж до звільнення.
Всі сказали «ну так» і пішли. Система навчання продовжила працювати.
Але вони мені помстилися. Якось йду по коридору, вони зустрічають і кажуть:
- Володимире Миколайовичу, а у нас є питання.
- Так може, пройдемо в мій кабінет?
- Ні, ні, у нас питання на 2 хвилини. Давайте тут.
- Добре. Що у вас?
- Ось ви сказали, що кожен керівник повинен навчати своїх колег, так?
- Так, ми ж домовилися.
- Так ми теж за це. Ми правильно зрозуміли - ви вважаєте, що колег потрібно навчати?
- Так, я так вважаю.
- А якщо не навчає керівник, то що?
- Аж до звільнення.
- А як ви вважаєте, ми ваші колеги?
Тут я розгубився, здогадуючись, до чого вони ведуть. І вони озвучили:
- Як щодо того, щоб виступити перед нами?
- Так я тему не знаю ...
- А ось яку виберете - ми на будь-яку прийдемо.
Мені довелося сідати, працювати над собою, готуватися і тренуватися. Перше заняття я провів з великим хвилюванням. Потім пройшло друге, третє, і мені це сподобалося.
Поступово мої майстер-класи та семінари вийшли на рівень групи компаній. І сьогодні я виступаю як бізнес-практик і тренер в одному флаконі, ділюся своїм досвідом з іншими.
Четвертий елемент, який допоміг досягти божевільної мети
Криза 1998 року дозволив знайти дійсно компетентних і мотивованих співробітників. Плюс додалося корпоративне навчання, про який я розповів вище. Кожен, хто прийшов до нас, змінився. Ми досягли успіхів, а більшість хлопців змінювалися, розвивалися, творили себе, ставали подвігантамі. У нас слово зірка не люблять, у нас подвіганти. Це люди, які Захоплені, а не залучені. Їх не потрібно залучати, вони не працюють, вони займаються тим, що подобається. Вони стали майстрами своєї справи і дивовижними особистостями незалежно від посади: продавець, слюсар, адміністратор ...
Наведу кілька прикладів.
Прийшла Ірина Базарова. Я Побачив, Наскільки добре у неї розвінені комунікативні здібності. Вона решила спробуваті собі в відділі корпоративних продажів. Спробувала. Через 4 місяці прийшла і у нас відбулася розмова:
- У мене нічого не виходить. Я йду. Кому могла - продала, більше не виходить.
- Ні, Ірина, почекай. Ти - продавець від Бога. Давай попрацюєш в роздрібному відділі. Ну, спустимо ми тебе з другого поверху на перший, до відділу роздрібних продажів. Але це явно твоє!
- Я сумніваюся ... Але давайте спробуємо. Якщо не вийде, то я точно піду.
- (з посмішкою) Точно, точно вийде!
Спустили. Ірина поставила рекорд в Росії - 287 автомобілів Ауді в рік. До сих пір цей рекорд не перевершили.
Ще до нас прийшов Павло Миколаїв - учень слюсаря. За 15 років став директором відділу післяпродажного обслуговування.
Прийшов Едуард Гусар простим продавцем. Зараз він - Генеральний директор дилерського центру.
Кожна людина, яка була з нами, - моя гордість.
Мій дуже короткий висновок
Знаю, що розповів вже багато всього, тому швидко підведу підсумок. Якби в 1998 році я просто мріяв про те, що продам 1 000 автомобілів Audi A8, сумніваюся, що сьогодні у нас був би такий результат.
Нагадаю: якщо в 1999 році ми продали 156 автомобілів Audi, то вже в 2003 році - 1 001 автомобіль. Ми перевищили стандарти концерну в 3 рази і продовжуємо робити це сьогодні. За даними 2012 року в Росії продано 3 650 автомобілів Audi. Це - рекорд, в 10 разів більше норми.
Тому рекомендую залишити скепсис осторонь і спробувати можливості «Системи збалансованих показників». Бізнес говорить мовою цифр. Поки ваша стратегія і цілі не оцифровані, не чекайте феноменальних результатів.
ділимося досвідом
11 марта Владимир Моженков проведе в Москві свій авторський тренінг «Панель управління або як оцифрувати компанію» . Він розповість про те, як ставити стратегічні та операційні цілі, і які 25 KPI в компанії - найважливіші. Все це покроково, зрозуміло, доступно, з прикладами.
Спеціально для читачів Клубу Директорів діє знижка 9,5% на квитки. Щоб її отримати, введіть промокод клубдіректоров в форму при замовленні !
Підбираю цікавий і корисний контент для читачів Клубу Директорів.
З чого почати?А чому б не знайти того, хто народився, виріс і став відомим на території СНД?
Як людина, яка отримала спеціальність «інженер промислового транспорту», зміг досягти висот вітчизняного Олімпу?
Чому?
Я порадився з колегами і вони розсудили так: що сидіти на місці до обіду, випиваючи по 57 чашок кави?
Прозвучала фраза: «Потрібно представитися: хто ви, освіту, сімейний стан, скільки в проекті Audi і яка у вас є велика мета?
А я сиджу і думаю: що мені говорити?
Але колеги все одно поставили те саме питання, яке мене турбувало: «То яка ваша головна стратегічна мета в Ауді?
Працювати роботу або вести бізнес?
Чому?