- «Витрачай менше, чи не забегай вперед, прораховуй ризики». Yе все директора інформаційних служб погоджуються...
- ІТ-директор як бізнес-стратег
- ІТ-директор як ІТ-стратег
- ІТ-директор як ініціатор змін
- ІТ-директор як поборник нових технологій
- ІТ-директор як функціональний лідер
- МІСЦЕ В КОРПОРАТИВНОЇ ІЄРАРХІЇ
- НЕБЕЗПЕЧНИЙ БІЗНЕС
- Епілог
- література
- Корисні посилання
«Витрачай менше, чи не забегай вперед, прораховуй ризики». Yе все директора інформаційних служб погоджуються з цією новою мантрою в області ІТ 
У травні 2003 року Ніколас Карр заявив, що інформаційні технології перетворилися в товар і перестали бути джерелом конкурентної переваги [1]. Він також зазначив, що для управління своєю інформаційною інфраструктурою компаніям цілком достатньо використовувати стратегію мінімальної вартості і ретельно прораховувати ризики. Стаття Карра викликала запеклі суперечки. Деякі вчені мужі оцінили її як реакційну, що веде до зниження авторитету і скорочення фінансування ІТ. Інші стверджували, що інноваційний потенціал ІТ в бізнесі далеко не вичерпаний і залежить лише від доброї волі і фінансування. Під впливом статті деякі безстрашні ІТ-директора вміло пройшли всі стромовини, взявши на себе більше відповідальності і отримавши більше впливу. А їхні колеги привели себе в стан бойової готовності і намагаються врятувати свої бюджети і крісла.
Припустимо на хвилину, що Карр прав, і розглянемо роль ІТ-директора за трьома основними напрямками: коло обов'язків, місце в організаційній структурі і ризики для організації при неспроможності ІТ-директора. Якщо вірити Карру, у ІТ-директори повинні бути вузьке коло обов'язків і обмежена відповідальність, його роль в організаційній структурі неухильно зменшується, нарешті, простежується тенденція до зниження тяжкості наслідків його помилок для всієї організації. Результати досліджень ролі ІТ-директора, проведених за цими напрямками CIO Institute, не підтверджують тез Карра.
КРУГ ОБОВ'ЯЗКІВ
Насправді, ІТ-директор виконує всі більш широке коло обов'язків. Його посаду може формулюватися по-різному - ІТ-директор (CIO), технічний директор (СТО), директор з інформаційних систем або віце-президент «чогось технічного». Однак в будь-якому випадку його робота залишається життєво важливою і важкою (ми будемо називати ІТ-директором кожного, хто виконує відповідні обов'язки).
ІТ-директор має справу зі складними технічними проблемами, що швидко змінюються пакетами програм, платформами і стандартами. Він повинен бути лідером і завойовувати повагу технічного персоналу. Він стежить за роботою систем, які безпосередньо впливають на бізнес, доходи і прибуток (в деяких випадках вони просто неможливі без цих систем). Йому потрібно підтримувати відносини з різними керівниками, внутрішніми клієнтами та іншими зацікавленими особами. Як відзначають дослідники Джеймс Кеш і Кері Пірлсон, ІТ-директора займають найрізноманітніші місця в організаційній структурі і мають найрізноманітніші посадові обов'язки [2]. Кеш і Пірлсон виділяють чотири типи ІТ-директорів: корпоративний ІТ-директор, який займається оперативним управлінням, корпоративний ІТ-директор - функціональний лідер, ІТ-директор бізнес-підрозділу і регіональний ІТ-директор.
Основні обов'язки ІТ-директора, який працює на корпоративному рівні у великій транснаціональній компанії, полягають у тому, щоб стежити за бюджетом, дотриманням стандартів і координувати дії прямих підлеглих. А скажімо, функціональному ІТ-директору маленького харчового підприємства з річним доходом 50 млн дол. Іноді доводиться особисто займатися відновленням системи після аварії. Посадові обов'язки того чи іншого істотно відрізняються від обов'язків ІТ-директорів, які працюють в підрозділі споживчих продуктів великого виробника електроніки, в консалтинговій фірмі з півсотнею співробітників або відповідають за Азіатсько-Tихоокеанского регіон в автомобільній корпорації. Незважаючи на ці варіації, Кеш і Пірлсон позначили п'ять основних ролей ІТ-директора (рис. 1): бізнес-стратег, ІТ-стратег, ініціатор змін, поборник нових технологій і функціональний лідер. Кожна роль має свої проблеми, і досить важко стверджувати, що «ІТ не мають значення», якщо ви розглядаєте ці ролі у всьому їх різноманітті.
ІТ-директор як бізнес-стратег
Згідно Дональду Тапскотт (можливо, самому гучноголосому критику Карра), роль ІТ-директора полягає в тому, щоб знайти найкращі методи ведення бізнесу. У глобальній економіці, проте, відмінності в кращих бізнес-методах поступово нівелюються [3]. Завдання ІТ-директора, таким чином, полягає в пошуку цих бізнес-методів при одночасному забезпеченні зростання вигод і / або скорочення витрат. Причому удосконалення повинні проводитися швидко, перш ніж неминучий тиск з боку конкурентів зведе перевагу нанівець, про що говорить Карр.
Один з підходів до оптимізації бізнес-стратегії полягає в тому, щоб заздалегідь планувати ініціативи для формування бізнес-процесів, а не просто автоматизувати існуючі процеси, особливо якщо вони не працюють. Один з ІТ-директорів сформулював цю думку в такий спосіб: «Ми не запускаємо нові бізнес-процеси без деякої первісної автоматизації. Від співробітників нашого ІТ-відділу ми вимагаємо навичок проектування з урахуванням подальшої автоматизації. Потім ми поширюємо ці навички на інші підрозділи ». У спробі домогтися від ІТ-директора глибокого залучення в модернізацію бізнес-процесів, деякі компанії об'єднують його обов'язки з іншими керівними функціями, створюючи гібридні посади типу «адміністративний директор».
ІТ-директор як ІТ-стратег
У цій ролі ІТ-директор діє в організації як «євангеліст» нових технологій. Зокрема, він повинен отримати відповіді на фундаментальні питання і потім представити у вигідному світлі життєздатність рішення. До ключових питань ІТ-стратегії відносяться наступні. Яку стандартну платформу ми повинні вибрати? Чи будемо ми використовувати ПЗ з відкритим кодом? Купимо готове рішення або будемо конструювати його самі? Зупинимося на інтегрованому рішенні, ризикуючи потрапити в залежність від постачальника, або виберемо гетерогенний підхід, не побоявшись створити конгломерат розрізнених підсистем?
ІТ-директор може бути залучений в ініціативи акціонерів, і зрозуміло, в обговорення контрактів з постачальниками ІТ. Найчастіше побічним ефектом цих ділових відносин стають суперечки з акціонерами та постачальниками. Оскільки юридичні проблеми і проблеми акціонерів можуть «висушити» корпоративні ресурси, управління неминучими ризиками є основною частиною стратегії ІТ-директорів. Жоден з них не хоче опинитися свідком в суді.
ІТ-директор як ініціатор змін
При забезпеченні ІТ-підтримки будь-якого аспекту діяльності організації можна вибрати один з трьох шляхів: купити готове рішення, побудувати систему «з нуля» або змінити саму організацію для усунення її потреб в нових ІТ-ресурсах. Треба сказати, більшість компаній чинять опір змінам. ІТ-директор може діяти як їх ініціатор, демонструючи результати аналізу витрат і вигод за кожним з трьох шляхів.
Жодна компанія не мислить висунення нової ініціативи без включення в неї ІТ. Тому у ІТ-директора є маса можливостей вплинути на зміни в самих різних областях, а не тільки на ті, які безпосередньо пов'язані з ІТ. Оцініть історію успіху, розказану одним з генеральних директорів: «У наших системах і процесах підтримки ми постаралися впровадити стандарти, щоб гармонізувати свою інфраструктуру. Тепер ми дійсно маємо єдину систему електронної пошти, єдину систему для настільних ПК, більше використовуємо корпоративних додатків і менше унікальних програм. Наш ІТ-директор добре попрацював, показавши нам, як цього домогтися ».
ІТ-директор як поборник нових технологій
ІТ-директор повинен допомагати організації розумно розгортати технології. Він може діяти як апологет нової платформи, продукту або стандарту, розробляти програми виробничого навчання для якнайшвидшого переходу компанії на нову техніку, нарешті, просто залучати та утримувати першокласних технічних фахівців. Деякі вважають, що ІТ-директора думають лише про введення в дію великих систем і про їх підтримку. Але ІТ-відділи також повинні забезпечувати підтримку ПК і допомагати їх користувачам. Залежно від розміру фірми ІТ-директор може приділяти велику увагу цій роботі.
Однак уявлення про те, що ІТ-директор повинен бути прекрасним технічним фахівцем, є міфом. Він повинен бути природженим лідером і, зрозуміло, в якійсь мірі володіти технічною інформацією. При цьому було б наївним думати, що він зобов'язаний бути настільки ж технічно грамотним, як будь-який фахівець ІТ-відділу. Часто підлеглі критикують ІТ-директорів (іноді справедливо) за слабке знання техніки, але управлінські, фінансові та організаційні навички для нього набагато цінніше, ніж технічна майстерність.
ІТ-директор як функціональний лідер
ІТ-директора, в кінці кінців, є менеджерами. Вони повинні наймати, оцінювати, просувати і звільняти персонал. Вони повинні стимулювати своїх співробітників до ефективної роботи і захищати їх інтереси. Вони повинні планувати проекти і управляти ресурсами. ІТ-директора стають основною мішенню для критики, коли проекти відстають від графіка або виходять за бюджетні рамки, але не завжди отримують похвалу, коли проекти виконуються в строк і укладаються в бюджет. Виявлення та припинення небезпечних ініціатив і негативних процесів - також важливі завдання функціонального лідера.
Багато чудові функціональні лідери використовують стиль управління «мимохідь» (management by walking around). При цьому ІТ-директор повністю обізнаний про те, що відбувається в ланцюжку бізнес-процесів, завдяки регулярному спілкуванню зі співробітниками на всіх рівнях (замість «просиджування» в офісі). Оцініть емоційне висловлювання одного з ІТ-директорів: «Отримання вигод настільки ж важливо, як завжди, але досягається, як завжди, рідко. В умовах необхідності постійного зниження витрат ми як і раніше приділяємо основну увагу вдосконаленню бізнес-процесів і пов'язаного з ним скорочення чисельності працівників. Мало того, вміння це робити стало надзвичайно важливим. Для досягнення таких цілей наш ІТ-відділ повинен взаємодіяти з особами, що відповідають за бізнес-процеси. Перш ми страждали від плинності кадрів, пов'язаної з нашими великими ініціативами. Але офіс ІТ-директора і ІТ-відділ - це ті місця, де ми сподіваємося зберегти і примножити наявні знання ».
МІСЦЕ В КОРПОРАТИВНОЇ ІЄРАРХІЇ
В кінці 90-х спостерігалося зростання числа ІТ-директорів, які звітують безпосередньо перед генеральним директором. Чи змінилася ця тенденція? Судячи за підсумками щорічних оглядів журналу CIO Magazine, ІТ-директора тепер рідше знаходяться в безпосередньому підпорядкуванні генерального директора. Відповідно до огляду [4], результати якого представлені на рис. 2, за 2002-2004 роки частка ІТ-директорів, підлеглих безпосередньо генеральним директорам, знизилася з 51 до 40%. І, на перший погляд, здається, що цей факт підтверджує тезу Карра.
Але дана тенденція може залежати і від розміру компанії. Наприклад, в іншому огляді відзначається, що частка невеликих підприємств (з річним доходом менше 1 млрд дол.), В яких ІТ-директор підписує договір матеріальної відповідальності, становить 55%, а в великих фірмах це відбувається лише в 41% випадків. Ще один огляд показав, що в дуже великих корпораціях (з річним доходом понад 5 млрд дол.) ІТ-директор підписує договір матеріальної відповідальності в 60% випадків [5]. Таким чином, зменшення числа ІТ-директорів, підпорядкованих генеральним директорам, може бути пов'язано з консолідацією галузі або з розоренням дрібних компаній в результаті спаду Internet-комерції.
Що думають самі ІТ-директора про те, кому вони повинні підкорятися? Наші колеги висловили три точки зору:
- ІТ-директор повинен підпорядковуватися безпосередньо генеральному директору;
- він повинен підкорятися комусь іншому, зазвичай фінансовому або виконавчому директору;
- не має значення, кому підпорядковується ІТ-директор.
Прихильники першої точки зору основну увагу приділяють приведення рівня повноважень ІТ-директора у відповідність з його обов'язками. Якщо ІТ-директор вносить значний вклад в роботу організації, він повинен підпорядковуватися безпосередньо генеральному директору. Близькість до керівництва є перевагою для ІТ-відділу, оскільки при цьому з'являється більше можливостей впливати на стратегічний напрям ІТ.
Ті, хто вважають, що ІТ-директор повинен звітувати перед кимось іншим, обґрунтовують свою думку фінансовою відповідальністю перед акціонерами. Ось що говорить один з ІТ-директорів: «Ревізійні скандали і пішов за ними акт Сарбаніса-Окслі показують, що перебування ІТ-директора на рівні вищого керівництва - це питання ризику і довіри. Ми не зменшуємо роль ІТ-директора, але нам здається, що інтереси нашої корпорації краще захистить фінансовий директор. І видається цілком природним, щоб ІТ-функції знаходилися в його підпорядкуванні ».
Обгрунтування точки зору, відповідно до якої не має значення, кому підпорядковується ІТ-директор, вельми просте: важлива не стільки формальна структура підпорядкованості, скільки неформальні взаємини між ІТ-директором і його начальником. Більшість ІТ-директорів вважають за краще не перебувати в підпорядкуванні у генерального директора, якщо не мають з ним хороших відносин.
Розглянемо тепер, яку роль ІТ-директор повинен грати в керівництві компанією і як можна співвіднести цю роль з його іншими обов'язками. Деякі члени Рад директорів вважають, що ІТ-директор повинен звітувати не тільки перед генеральним або фінансовим директором, а й перед комітетом з ІТ Ради директорів (подібно до того, як фінансовий директор звітує перед контрольним комітетом цієї Ради). Дійсно, в деяких фірмах створено такий комітет для приведення інвестицій в ІТ у відповідність корпоративної стратегії. Так чи інакше, для більшості великих ІТ-проектів потрібен процес затвердження, і можливість виносити ІТ-ініціативи безпосередньо до Ради директорів може стати життєво важливою для отримання їх підтримки. Крім того, тісна взаємодія з Радою директорів підвищує престиж і впливовість ІТ-директора.
Однак багато ІТ-директора розглядають таку ситуацію як небажану, вважаючи, що комітет буде здійснювати дріб'язковий контроль над діями і бюджетом ІТ-відділу. Деякі вважають, що Рада директорів повинна займатися лише стратегічними рішеннями і залишити управління деталями професіоналам. Іншими словами, вони не хочуть, щоб рішення за них брав комітет.
Так що, ймовірно, для успіху бізнесу не настільки важливо, звітує чи ІТ-директор перед генеральним директором чи ні. Але це зовсім не означає, що «ІТ не грають ніякої ролі». Директор з безпеки часто теж не підпорядкований безпосередньо генеральному директору, але про важливість захисту сперечатися не доводиться. Питання, скоріше, полягає в тому, чи мають ІТ досить велике значення, щоб перебувати під постійним контролем генерального директора.
НЕБЕЗПЕЧНИЙ БІЗНЕС
Діяльність ІТ-директора небезпечна за своєю природою, оскільки ставки величезні, бюджети значні, а терпимість зацікавлених сторін до невдачі - невисока. Крім того, багато ІТ-директора стикаються з додатковими ризиками, тому що дані їх систем використовуються для публікацій з метою інформування громадськості та дотримання законодавчих вимог. Такі публікації підпорядковані різного роду інструкцій і знаходяться під наглядом міжнародних, державних і місцевих агентств.
ІТ-директора в фінансових, фармацевтичних та медичних галузях, наприклад, повинні мати справу з Комісією з цінних паперів США, Федеральною комісією США по зв'язку, з Федеральним резервним банком США і іншими наглядовими органами, своїми для кожної галузі. Кожен з цих органів пред'являє важкоздійснювані вимоги до звітів, запитує різні документи і проводить ревізії. І кожен з них може залучити порушника тих чи інших правил до відповідальності. При кожній зміні ІТ-системи або введення в дію нової ІТ-директор повинен враховувати ризик порушення положень законодавства або порядку надання звітів одному з наглядових органів. Недостатня увага до цих питань може дорого обійтися компанії.
Інша Небезпека для ІТ-директора обумовлена необхідністю Встановити довірчі отношения з усіма зацікавленімі сторонами. Если ІТ-директор розтягує графіки и роздуває бюджети, щоб избежать невиконання термінів и перевітраті, це может віклікаті незадоволення керівніцтва. Его надмірно оптімістічні прогнози могут привести до значних перевітрат, и ІТ-директор знову Втрата Довіру. А проблеми 2000 року змусила ІТ-директорів витратити величезні суми, щоб уникнути порушення бізнес-процесів, але коли катаклізми не виникли, багато заднім числом взялися критикувати ці непомірні витрати або використовувати пов'язані з ними події як привід для приниження стратегічної важливості ІТ. Хтось скаже, що це - доказ тези Карра: навіть якщо зусилля, пов'язані з проблемою Y2K, зазнали б невдачу, компанії навряд чи зіткнулися б з істотними наслідками.
Інші фіксуються на неприємності, з якими компанії продовжують стикатися у великих ІТ-проектах. Ось визнання одного з старших ІТ-адміністраторів великої корпорації: «Мені шкода нашого ІТ-директора. Ми ніколи не вчилися належним чином формулювати наші потреби і вимоги до ІТ. Навіть коли група розробників сиділа з нами в одному приміщенні, ми не могли зробити це правильно. Та ще надійшла пропозиція провести розробку в Індії за 18 дол. За годину (це на сотню доларів менше, ніж наші внутрішні розцінки). Зрозуміло, керівництво тиснуло на ІТ-директора, змушуючи прийняти цю пропозицію і скоротити бюджет, і бідолаха погодився. Тепер він повинен регулярно мотатися в Індію, і наш пропуск в навичках складання специфікацій скоро випливе назовні. Я сподіваюся забрати його крісло, перш ніж в його офісі зроблять генеральне прибирання ».
Чи збільшується кар'єрний ризик типового ІТ-директора з ростом спрямованих на нього сподівань? Чи спостерігається нестача людей, які бажають стати ІТ-директорами? Ось думка одного з ІТ-директорів: «Для мене кар'єрний ризик знизився. Ми повинні працювати краще, швидше, дешевше, і я - найбільший і послідовний прихильник такого ставлення. Функції ІТ тепер краще узгоджуються з нашими бізнес-підрозділами. Фактично, вони дійсно пронизують все, що ми робимо ». А ІТ-адміністратор з іншої компанії зазначив: «Технологія повинна залишитися. Без неї не обходиться жодне наше починання. ІТ-ризики для нашої фірми збільшилися, і ІТ-директор очолює оборону ». Ці керівники вважають високий рівень ризику ІТ-директора очевидним саме з огляду на важливість ІТ.
Сенс статті Карра для ІТ-директорів - витрачай менше, чи не забегай вперед, прораховуй ризики. Якщо це стане галузевої мантрою, піде період занепаду ІТ, оскільки ІТ-директора підуть в корпоративне «підпіллі». Буде менше палива, менше вогню, менше шансів для ідеї розгорітися в яскраву інновацію, яка зуміє стимулювати компанію і економіку в цілому. Наслідки для економічної системи будуть відчуватися багато років. Ми вважаємо, що ІТ зберігають свою значимість, але їх можливість залишитися на передньому плані корпоративного пейзажу багато в чому залежить від ІТ-директора. А тому ми закликаємо ІТ-директорів: відкладіть турботи про бюджет і направте свою старанність на пошук і вирощування нових можливостей, яких так багато навколо, - підігнав події!
Епілог
Хоча Ніколас Карр і вибачився за свою тезу «управління ІТ має стати нудним», він випустив нову книгу Does IT Matter? (в російській перекладі видана під назвою «Блиск і злидні інформаційних технологій». - Прим. пер.). Ця книга заснована на ідеях з його спірної статті, тому слід очікувати подальшого продовження дебатів.
література
- IT Doesn? T Matter // Harvard Business Rev. - May 2003.
- JI Cash and KE Pearlson. The Future CIO // Information Week. - 18 Oct. 2004, pp. 28-29.
- Don Tapscott. The Engine That Drives Success // CIO. - 1 May 2004.
- State of the CIO 2003 // CIO. - 26 Mar. 2003; www2.cio.com/research/ surveyreport.cfm? id = 54 ; State of the CIO 2002 // CIO. - 1 Mar. 2002; www.cio.com/archive/ 030102 / survey_results.html .
- CFO Research // CFO-IT. - Summer 2004. - Р. 11.
Філіп Лапланте ( [email protected] ) - доцент Пенсільванського університету, директор-засновник CIO Institute. Дон Бейн ( [email protected] ) - підприємець, учасник інвестиційної групи Robin Hood Ventures.
Корисні посилання
- Карр Ніколас. Блиск і злидні інформаційних технологій: Чому ІТ не є конкурентною перевагою // Секрет фірми, 2005.
- Карр Ніколас. Інновації стають беззахисними, а новаторство - безперспективним // Секрет фірми, 12.09.2005, №34 (120).
- Аргумент проти ІТ // Директор ІС, 2004, №10.
- Тепскотт Дон. Полум'яний мотор успіху // Директор ІС, 2004, №10.
- Зирянов Михайло. Привид козиря // Директор ІС, 2004, №10.
- Сантозус Меган. Комплекс неповноцінності // Директор ІС, 2005, №3.
- Ганьжа Дмитро. Віра помалу // LAN, 2004, №1.
- Лугачов Михайло. ІТ в економічній освіті // Відкриті системи, 2005, №4.
Phillip A. Laplante, Don M. Bain. The Changing Role of the CIO: Why IT Still Matters, IEEE IT Pro, May / June 2005. IEEE Computer Society, 2005, All rights reserved. Reprinted with permission.
Яку стандартну платформу ми повинні вибрати?Чи будемо ми використовувати ПЗ з відкритим кодом?
Купимо готове рішення або будемо конструювати його самі?
Зупинимося на інтегрованому рішенні, ризикуючи потрапити в залежність від постачальника, або виберемо гетерогенний підхід, не побоявшись створити конгломерат розрізнених підсистем?
Чи змінилася ця тенденція?
Що думають самі ІТ-директора про те, кому вони повинні підкорятися?
Чи збільшується кар'єрний ризик типового ІТ-директора з ростом спрямованих на нього сподівань?
Чи спостерігається нестача людей, які бажають стати ІТ-директорами?
Cfm?