Атестація менеджерів з продажу: готова програма для управлінців

Більше 70% російських компаній регулярно проводять оцінку персоналу, скільки ж з них використовують атестаційні процедури, сказати складно. Більш того, думки експертів щодо доцільності атестації саме комерційних служб різняться. Як би там не було, півтора роки тому ми прийняли колегіальне рішення про запуск власної програми диференціації персоналу і не прогадали. Продуктивність підрозділу збільшилася в середньому на 10%. Розповідаємо, в чому її суть.

Віталій балії,

генеральний директор, «ТБМ-Поволжье»

У цій статті ви прочитаєте:

• Що дає атестація менеджерів з продажу компанії

• Як провести оцінку роботи менеджерів з продажу

• Готова програма атестації персоналу від практиків

Атестація менеджерів з продажу не закріплена в українському законодавстві. Тому вона давно вже стала комплексом HR-методик, адаптованих для окремо взятого підприємства. Ми при формуванні такого комплексу використовували метод диференціації персоналу і елементи класичної атестації для оцінки роботи менеджерів з продажу.

З «класики» почерпнули основне: оцінці підлягає весь комерційний персонал; оцінюються як особистісно-ділові характеристики (компетенції) працівників, так і результати їх праці; оцінка проводиться експертним шляхом і регулюється спеціально розробленого положення; періодичність процедури - два рази на рік.

Ідея диференціації персоналу теж не нова, в кінці ХХ століття вона отримала розвиток і була реалізована в передових західних компаніях, таких як General Electriс, Knorr-Bremse Systeme fuer Nutzfahrzeuge GmbH, Zahnradfabrik Friedrichshafen AG, Cummins Inc. та ін. Диференціація персоналу передбачає оцінку і поділ різних по ефективності співробітників на групи (рисунок 1).

Зрозуміло, що розподіл співробітників по групах насамперед впливає на систему винагород, утримання кращих співробітників, звільнення працівників з низькою результативністю.

У грудні 2010 року в компанії був відкритий проект «Диференціація комерційного персоналу». До складу робочої групи увійшли співробітники служби управління персоналом, директори філій, кращі співробітники з категорії комерційного персоналу. Протягом півроку команда розробляла методику оцінки комерційної служби (виїзних менеджерів, регіональних представників, офіс-менеджерів, продукт-менеджерів, офіс-продукт-менеджерів). Для початку ми визначили цілі диференціації (малюнок 2).

Коли керівництво компанії підтримало пропозицію робочої групи атестувати співробітників, було розроблено положення «Про диференціації комерційного персоналу компанії« ТБМ », і в липні 2011-го була запущена процедура диференціації служби збуту. В рамках нашої процедури оцінки існує два основних рейтингу - ефективності і потенціалу персоналу.

Рейтинг ефективності щоквартально автоматично формується для кожної посади за заздалегідь затвердженим показникам (наприклад, динаміка обороту по ділянці, виконання плану продажів по ділянці і динаміка оплати заборгованостей), після чого розміщується на внутрішньому корпоративному порталі (таблиця 1).

Рейтинг потенціалу складається на основі оцінки особистісно-ділових якостей працівника (лідерство, професіоналізм, орієнтація на результат і т. Д.). Експертами виступають безпосередні керівники і колеги оцінюваних співробітників (таблиця 2). Показники в таблиці - це рівень розвитку кожної з компетенцій співробітника (в балах від 1 до 4).

Перший рівень - рівень некомпетентності: компетенція слабо виражена, менеджер не розуміє її важливості, не намагається її застосовувати і розвивати. Другий рівень - рівень розвитку: працівник перебуває в процесі освоєння даної компетенції, розуміє важливість, але поки не в повній мірі проявляє необхідні вміння та навички в роботі, компетенція потребує значного розвитку. Третій рівень - рівень досвіду: співробітник ефективно проявляє принципі суверенної рівності всіх базових робочих ситуаціях, діяльність вимагає незначного коригування. Четвертий рівень - рівень майстерності: високий професіоналізм, менеджер без зусиль справляється з завданнями в нестандартних і складних ситуаціях.

Зверніть увагу, що в кожному рейтингу виділені три групи співробітників (малюнок 1, таблиці 1, 2).

За підсумками двох рейтингів формується оцінна матриця, яка дозволяє керівнику підрозділу вживати комплексні заходи для більш ефективного застосування таланту співробітника, перегляду посадового окладу, кар'єрного росту, навчання, формування кадрового резерву компанії, виявлення невідповідності компетенцій посадовими обов'язками (таблиця 3).

Процедура диференціації проходить з співробітником в формі бесіди, в ході якої обговорюються причини відхилень в результатах, перспективи розвитку співробітника. Керівники підрозділів спільно зі службою управління персоналом на підставі таких бесід формують план просування співробітників, шляхи реалізації розвиваючих і стимулюючих заходів.

Наші керівники збутових підрозділів застосували атестацію, щоб якісно оцінити ефективність співробітників і грамотно розподілити між ними навантаження.

Інформація про автора і компанії

Віталій балії закінчив Московський інститут інженерів залізничного транспорту. У «ТБМ-Поволжье» прийшов у 2002 році на позицію офіс-менеджера. З 2004 року - генеральний директор.

«ТБМ-Поволжье» - торгова компанія, здійснює поставку комплектуючих і фурнітури для виробництва вікон, дверей і меблів. Заснована в 1997 році, має 4 філії та 6 регіональних представництв. Штат - понад 120 співробітників. Входить до холдингу «ТБМ». Офіційний сайт - www.tbm.ru

Обговорити статтю з колегами можна тут !