З банкрута - в кращого топ-менеджера Audi в Європі. Відверта історія Володимира Моженкова

1. З чого все почалося
2. Повернення додому і новий старт
3. Працювати роботу або вести бізнес?
4. Впровадження системи
5. Чому я уперся в зарплату?
6. Мотивація співробітників. З чого почати?
7. Четвертий елемент, який допоміг досягти божевільної мети
8. Мій дуже короткий висновок
9. ділимося досвідом

Ми з цікавістю читаємо біографії успішних бізнесменів, таких як Стів Джобс, Річард Бренсон, Говард Шульц та інші. Це пізнавально, але не завжди схеми і стратегії, які привели їх на вершину, застосовні в нашій країні. Позначається різниця в менталітеті і можливостях.

А чому б не знайти того, хто народився, виріс і став відомим на території СНД? Ми опитали читачів Клубу Директорів і вийшли на Володимира Моженкова . Ось лише деякі факти, котрі залучили нашу увагу:

• в 1981 році закінчив Брянський інститут транспортного машинобудування за спеціальністю «інженер промислового транспорту»;
• в 1990 році отримав диплом Інституту менеджменту та підприємництва (Москва);
  навчався і стажувався в Італії, Німеччині, Великобританії та США;
• з 1991 по 1998 рік - Генеральний директор і власник компанії «Наша Русь», з 1998 по 2013 рік - Генеральний директор і співвласник «Ауді Центр Таганка», з 2013 по 2015 рік - Генеральний менеджер Групи Компаній «Преміум» АСЦ;
• на даний момент - віце-президент асоціації «Російські автомобільні дилери»;
• ТОП-менеджер з 25-річним досвідом управління;
• кращий менеджер Audi в Європі за визнанням концерну «Audi AG»;
• спікер міжнародної школи бізнесу «МІРБІС», РЕУ ім.Плеханова;
• кращий спікер конференцій журналу «Генеральний Директор»;
• член Ради Директорів;
• бізнес-практик, який виступає з авторськими майстер-класами по менеджменту.

Як людина, яка отримала спеціальність «інженер промислового транспорту», ​​зміг досягти висот вітчизняного Олімпу? Ми вирішили запитати про це самого Володимира. Сподіваємося, його щира розповідь надихне вас на нові звершення в бізнесі і житті.

З чого все почалося

Почалося з банкрутства. 30 липня 1998 роки я підписав дилерський контракт з концерном «Audi». Йшла реконструкція автопідприємства, ми стали набирати персонал, запросили фахівця з Німеччини. Замовили першу партію машин. Вклали 1 500 000 доларів в бізнес.
І в цей знаменний момент прийшов знаменитий дефолт.

Ми всіх звільнили. Залишилося тільки 5 охоронців і ми - 4 акціонера, які не знають, що робити. Якось добудували дилерський центр, насилу розрахувалися з будівельниками. Щоб повернути хоча б частину вкладених грошей, почали шукати покупця на будівлю. Про бізнес з продажу і обслуговування автомобілів мова не йшла. Чому? Тому що існували інші підприємства, які вже працювали на ринку не один рік, але навіть вони ледве зводили кінці з кінцями. А ми не встигли відкритися - і відразу збанкрутували.

Стало ясно: в кращому випадку вдасться продати ці красиві стіни хоча б за 1 000 000 доларів. Тому що у нас нічого не було.

У листопаді цього ж року концерн «Audi» запросив мене на навчання до Німеччини на тиждень, як генерального директора «Ауді Центр Таганка».

Я порадився з колегами і вони розсудили так: що сидіти на місці до обіду, випиваючи по 57 чашок кави? Потрібно ж вирішувати, що робити далі, тому що в бізнес вклали, витратили купу грошей, а справа стоїть!

Тому я полетів до Німеччини. Були представники з Росії, Прибалтики, Центральної та Східної Європи.
У перший день навчання наші колеги-німці влаштували бліц-знайомство. Прозвучала фраза: «Потрібно представитися: хто ви, освіту, сімейний стан, скільки в проекті Audi і яка у вас є велика мета?». Всі почали виходити, натхненно розповідати ...

А я сиджу і думаю: що мені говорити? Ми вклали півтора мільйона доларів, в країні дефолт, всіх звільнили, ми самі не знаємо чим займатися! Підійшла моя черга. Розповів, що за освітою я - інженер промислового транспорту, а ще - генеральний директор і співвласник «Ауді Центр Таганка». Повідав про сім'ю і дітей. Загалом, тягнув час, як міг.

Але колеги все одно поставили те саме питання, яке мене турбувало: «То яка ваша головна стратегічна мета в Ауді?». А у мене її немає. Я обвів поглядом зал. Подивився на стелю, ніби там були написані підказки.

Раптом мене осяяло. Я сказав, що у мене є мета, на що колеги-німці дали мені в руки маркер і сказали - пиши. Я написав: хочу продати в Росії 1. 000 машин Audi А8.

Щоб ви розуміли рівень мого божевілля: у тому році в країні вже було 6 дилерських підприємств, які спільними зусиллями продавали 99 машин на рік. При цьому всі прекрасно знають, що ми закрили підприємство, у нас немає жодного продавця і в замовленні всього одна машина Audi A8.

Як зараз, пам'ятаю: німці єхидно посміхнулися мені в обличчя, що, природно, мене образило. І я це запам'ятав :)

Повернення додому і новий старт

Коли я прилетів додому, почав спілкуватися з колегами-акціонерами. Тримав в голові цю божевільну цифру: 1 000 Audi А8. Але спочатку мені потрібно було переконати трьох товаришів-партнерів в тому, що бізнес варто продовжувати.

Відповіддю на мою пропозицію продавати, незважаючи ні на що, стало одноголосне «ні».

У підсумку ми зустріли Новий рік без ясного розуміння, що ж робити далі. В кінці лютого мені все-таки вдалося переконати своїх партнерів, що пора нарешті зрушити з мертвої точки. У той момент у нас було одне важлива перевага - ми могли стати єдиним дилерським центром, який продавав тільки Audi. Інші пропонували також Nissan, Volkswagen або Porsche.

Я переконав партнерів ризикнути і зайти на ринок без розмов про продаж автомобілів - почати з сервісного обслуговування та продажу автозапчастин. Навесні 1999 року стали приймати машини з пробігом на обслуговування. Набрали невеликий штат персоналу, дали скромну рекламу. Працювали, як сервісний центр з обслуговування автомобілів другого сегмента.

Почали продавати тільки в кінці 1999 року. У грудні було куплено 144 автомобіля. Це підтвердило те, що я говорив своїм партнерам раніше: ми можемо продавати автомобілі Audi.

Уже 2000 року ми щільно зайнялися продажами, і продали 456 машин за рік, ставши лідерами в Росії. Більше ми не поступалися цю позицію: в 2001 році - 812, у 2002 - 912, в 2003 - 1 001 автомобіль, що дозволило вперше в Росії розміняти другу тисячу проданих машин «Audi».

Щоб було зрозуміло, про що говорять ці цифри, скажу, що за стандартами «Audi», одну дилерську підприємство буде продаватися 340 автомобілів в рік.

Працювати роботу або вести бізнес?

Коли ми займалися обслуговуванням, то, як я це називаю, «працювали роботу». Починали в 8 ранку. Ішли в 8 вечора.

Я став спостерігати цікавий факт: коли співробітники приходили звітувати, вони доповідали тільки про позитивні факти. Але як тільки з'являлася «сіра зона», про неї замовчували. Якщо я переводив розмову на цю тему, співробітники намагалися зняти з себе відповідальність або перекласти провину на інший підрозділ. Мене це стало дратувати.

Одного разу мені в руки потрапила книга Пітера Друкера «Управління по цілям», і я вперше оцифрував свою стратегію. Виділив 7 стратегічних напрямків, вказавши навпроти кожного цільові показники. Картина почала прояснюватися.

Пізніше я згадав, що, коли перебував в Америці, дізнався про Збалансованою Системі Показників, в якій було 4 напрямки:

1. Фінанси.

2. Клієнти.

3. Бізнес-процеси.

4. Розвиток персоналу.

У підсумку 7 пунктів перетворилися в 4, а мовою мого бізнесу стали цифри.

Чому?

Якщо зі співробітником просто обговорювати ситуацію, він може хоч 5 годин розповідати як у нього все добре. Але суть в тому, що бажаний результат не отримано. Коли є чіткий KPI, обговорюється тільки він, і на це потрібно не більше 5 хвилин.

У 2003 році вийшла книга «Збалансована Система Показників» Нортона і Каплана. Мені вона дуже сподобалася, і я вирішив ще глибше впровадити цю систему:

Велика мета залишилася колишньою - продати 1 000 машин Audi A8.

Стратегія була розбита на 5 років і затверджена у акціонерів.

Мета і ключові показники я роздробив на роки, квартали і місяці.

Далі я оцифрував довгострокові і операційні цілі, бізнес-процеси і кожного співробітника, починаючи від водія і закінчуючи генеральним директором. Всі отримали чіткі KPI, за якими оцінювалася їхня робота.

Так як ряд показників представляв найбільший інтерес, я створив повноцінну систему матеріального стимулювання, націлену на ключові бізнес-процеси.

В результаті вийшла струнка система, яка принесла результати. Детальніше про це я обов'язково розповім трохи далі.

Впровадження системи

Впровадження проходило не дуже гладко. Всі звикли просто працювати: хтось відповідально, хтось дуже відповідально, а хтось не дуже. Як тільки у відділів з'явилися чіткі KPI, всі почали питати: «Володимире Миколайовичу, я що, погано працюю? Я ж добре працюю, навіщо мені якісь цифри? Мені що говорять, то я і роблю ».

Керівники не відставали від своїх співробітників: «Володимире Миколайовичу, Ви ставите нам норми, ми їх виконуємо. Навіщо ці показники? Навіщо мені ще писати плани? На це витрачається стільки часу, а воно дороге! ».

Я переконував команду, стверджуючи, що обов'язково повинні бути планові і фактичні цифри. Допомогло те, що я за своєю суттю - мотор, тому команда пішла за мною. В кінці 2001 року я склав п'ятирічний план розвитку компанії. Перед нами стояли такі цілі:

• Фінансовий показник - рентабельність власного капіталу вище 25%.

• Клієнтська складова - мати через 5 років 100 000 реальних клієнтів в базі.

• Бізнес-процеси - потрібно створити свою корпоративну інформаційну програму, щоб основні показники не брати до уваги на колінах, піти від людського фактора.

• Співробітники - мати самий кваліфікований персонал з системою мотивації у вигляді оплати на 10% вище, ніж в середньому по ринку. Я хотів, щоб ми пропонували саму гідну зарплату.

• Побудувати 5 дилерських підприємств.

Обговорення цих планів на акціонерних зборах протікало дуже бурхливо. Один акціонер сказав: «Це нісенітниця. Я не знаю, що в цій країні буде завтра, а ти малюєш картину, що буде через 5 років. Не треба порожньої балаканини, це все дурниця ».

Другий момент, який викликав жорстке і тривалий опір, - це питання з оплатою праці. Мене запитували: навіщо платити більше? Всі вважали, що треба платити стільки ж, скільки конкуренти, тому що 10% - це сотні тисяч доларів додаткової зарплати за 5 років.

Але я твердо стояв на своєму і вирішив знову скористатися мовою цифр: показав, що, якщо в нашій компанії зарплата не буде на 10% більше, ніж у інших, ми не отримаємо 100 000 клієнтів і ROI НЕ буде 25% і вище. Мої партнери порівняли більш високу зарплату співробітників і перспективу ROI + 25% - переважив другий показник, тому що це обіцяло їм особисту вигоду.

У той день ми прийняли запропоновану мною програму розвитку.

Я став каскадировать це на кожен рік. Спочатку ми зібралися командою на 3 дні і пройшли навчання бюджетування. Коли ми це освоїли, стало легше впроваджувати ключові показники на кожному поверсі управління.

Чому я уперся в зарплату?

Я вважаю, що в першу чергу потрібно приділяти увагу розвитку і навчання співробітників, тому що вони - це і основний, і матеріал, і нематеріальний актив компанії.

Якщо правильний співробітник з правильною компетентністю прийшов в компанію і ти створив умови для розвитку його потенціалу і сильних сторін, він буде поглинений цим. Він буде сам себе контролювати, керувати собою, у нього очі горять, він креативу, він справляється з труднощами, стресами і згадує про зарплату раз на місяць.

Тому основа успішного бізнесу - це компетентні мотивовані співробітники, які займаються своєю справою.

Хто це повинен зробити? Генеральний директор.

Він повинен знайти людей, посадити їх у свій автобус, створити умови для зростання і розвитку, окреслити коло обов'язків, призначити комплекс завдань, зробити систему мотивації (дякувати, хвалити, відзначати) - співробітник розкриє свій потенціал і його продуктивність різко зросте.

Мотивація співробітників. З чого почати?

Розповім цікаву історію про те, як це відбувалося у нас.

Я - книгоман і люблю вчитися. Я багато читав, і в списку літератури була книга «самонавчається». Надихнувшись ідеями автора, я зібрав ТОП-менеджерів і у нас відбулася така розмова:

- Друзі, у мене для вас хороша новина!

- Яка?

- Слухайте, ми так достойно розвиваємося, але є таке конкурентна перевага, яке не можна ні в кого перейняти, і ніхто не може забрати його в тебе.

- (з блиском в очах) Яке?

- Ми, як керівники, повинні навчати своїх співробітників. Ось ти - керівник відділу продажів, береш і навчаєш своїх продавців. Ти - директор сервісу, береш і навчаєш своїх консультантів. Ти - директор відділу запчастин, навчаєш своїх співробітників.

Я швидко випалив цю ідею і застиг в очікуванні реакції. А у відповідь тиша. Я запитав:

- Ну що, друзі, будемо це робити?

У цей момент я відчув величезний опір.

Один сміливий подивився на мене і сказав:

- Володимире Миколайовичу, нам робити більше нічого? Ми тут кожен день з 8:00 до 20:00. А ви ще нам тут якесь навчання? Нам потрібно орати. Нам ніколи займатися цією дурницею.

І все в один голос його підтримали.

Я зрозумів, що проти команди йти не можна. Побажав всім гарного дня. Але розумію, що тема правильна і наполегливість міста бере.

Проходить півтора місяця. Я підходжу з іншого боку. На той момент у нас управлінський облік був в доларах і зарплату теж отримували в валюті. Вилка зарплат керівників була 3 000-5 000 доларів на місяць.

Я знову всіх збираю і кажу:

- Друзі, у мене для вас хороша новина!

- (вже з легкої побоюванням) Яка?

- Хочу вам встановити ще одну премію.

- А скільки?

- 400 доларів.

- (жваво) О, це до того, що ми маємо?

- Так, це додаткова премія.

- А що потрібно робити?

- Друзі, всього лише маленька цікава роботка (дивлюся, а очі вже на 400 доларів загорілися). Потрібно підготувати виступ для колег тривалістю до двох годин. Мені повідомити тему, час і місце, щоб я прийшов і послухав разом з усіма.

Якось посоватися, але поставили тільки одне питання:

- А коли це робити? В робочий час або у вільний?

- Дозволяю в робоче.

- (з полегшенням) Тоді це цікаво.

Пройшов місяць, другий. У планах роботи почали з'являтися позначки про проведені семінарах. Я їх дякую, хвалю. І паровоз під назвою «Корпоративне навчання» покотився.

Проходить час: дивлюся - один планує 2 заняття. А це 800 доларів. Я розмовляю з співробітниками - вони раді, що директора нарешті стали чогось їх вчити. І не просто вчити, а ділитися професійними і практичними порадами. Я їх хвалю, дякую.

Пізніше я побачив ще один план, а там 3 заняття. Це вже 1 200 доларів. А де брати гроші? Бюджет же затверджений! Але цей герой провів заняття, я йому заплатив. Я оплатив кожному все проведені заняття. Але вирішив внести одна важлива зміна.

У липні я запросив їх, і у нас відбулася ще одна розмова:

- Друзі, у мене для вас хороша новина?

- (радісно) Яка?

- Ви такі молодці, закрутили систему навчання, співробітники так раді, що ви це робите, їм допомагаєте. Ви самі посилилися і компанію і посилили. З серпня таке навчання входить у ваші службові обов'язки, тому що у керівника є дві великі завдання: вміння досягати поставленої мети і вміння навчати своїх колег того, як добиватися поставленої мети. Хто не буде навчати - вживу заходів, аж до звільнення.

Всі сказали «ну так» і пішли. Система навчання продовжила працювати.

Але вони мені помстилися. Якось йду по коридору, вони зустрічають і кажуть:

- Володимире Миколайовичу, а у нас є питання.

- Так може, пройдемо в мій кабінет?

- Ні, ні, у нас питання на 2 хвилини. Давайте тут.

- Добре. Що у вас?

- Ось ви сказали, що кожен керівник повинен навчати своїх колег, так?

- Так, ми ж домовилися.

- Так ми теж за це. Ми правильно зрозуміли - ви вважаєте, що колег потрібно навчати?

- Так, я так вважаю.

- А якщо не навчає керівник, то що?

- Аж до звільнення.

- А як ви вважаєте, ми ваші колеги?

Тут я розгубився, здогадуючись, до чого вони ведуть. І вони озвучили:

- Як щодо того, щоб виступити перед нами?

- Так я тему не знаю ...

- А ось яку виберете - ми на будь-яку прийдемо.

Мені довелося сідати, працювати над собою, готуватися і тренуватися. Перше заняття я провів з великим хвилюванням. Потім пройшло друге, третє, і мені це сподобалося.

Поступово мої майстер-класи та семінари вийшли на рівень групи компаній. І сьогодні я виступаю як бізнес-практик і тренер в одному флаконі, ділюся своїм досвідом з іншими.

Четвертий елемент, який допоміг досягти божевільної мети

Криза 1998 року дозволив знайти дійсно компетентних і мотивованих співробітників. Плюс додалося корпоративне навчання, про який я розповів вище. Кожен, хто прийшов до нас, змінився. Ми досягли успіхів, а більшість хлопців змінювалися, розвивалися, творили себе, ставали подвігантамі. У нас слово зірка не люблять, у нас подвіганти. Це люди, які Захоплені, а не залучені. Їх не потрібно залучати, вони не працюють, вони займаються тим, що подобається. Вони стали майстрами своєї справи і дивовижними особистостями незалежно від посади: продавець, слюсар, адміністратор ...

Наведу кілька прикладів.

Прийшла Ірина Базарова. Я Побачив, Наскільки добре у неї розвінені комунікативні здібності. Вона решила спробуваті собі в відділі корпоративних продажів. Спробувала. Через 4 місяці прийшла і у нас відбулася розмова:

- У мене нічого не виходить. Я йду. Кому могла - продала, більше не виходить.

- Ні, Ірина, почекай. Ти - продавець від Бога. Давай попрацюєш в роздрібному відділі. Ну, спустимо ми тебе з другого поверху на перший, до відділу роздрібних продажів. Але це явно твоє!

- Я сумніваюся ... Але давайте спробуємо. Якщо не вийде, то я точно піду.

- (з посмішкою) Точно, точно вийде!

Спустили. Ірина поставила рекорд в Росії - 287 автомобілів Ауді в рік. До сих пір цей рекорд не перевершили.

Ще до нас прийшов Павло Миколаїв - учень слюсаря. За 15 років став директором відділу післяпродажного обслуговування.

Прийшов Едуард Гусар простим продавцем. Зараз він - Генеральний директор дилерського центру.

Кожна людина, яка була з нами, - моя гордість.

Мій дуже короткий висновок

Знаю, що розповів вже багато всього, тому швидко підведу підсумок. Якби в 1998 році я просто мріяв про те, що продам 1 000 автомобілів Audi A8, сумніваюся, що сьогодні у нас був би такий результат.

Нагадаю: якщо в 1999 році ми продали 156 автомобілів Audi, то вже в 2003 році - 1 001 автомобіль. Ми перевищили стандарти концерну в 3 рази і продовжуємо робити це сьогодні. За даними 2012 року в Росії продано 3 650 автомобілів Audi. Це - рекорд, в 10 разів більше норми.

Тому рекомендую залишити скепсис осторонь і спробувати можливості «Системи збалансованих показників». Бізнес говорить мовою цифр. Поки ваша стратегія і цілі не оцифровані, не чекайте феноменальних результатів.

ділимося досвідом

11 марта Владимир Моженков проведе в Москві свій авторський тренінг «Панель управління або як оцифрувати компанію» . Він розповість про те, як ставити стратегічні та операційні цілі, і які 25 KPI в компанії - найважливіші. Все це покроково, зрозуміло, доступно, з прикладами.

Спеціально для читачів Клубу Директорів діє знижка 9,5% на квитки. Щоб її отримати, введіть промокод клубдіректоров в форму при замовленні !

Підбираю цікавий і корисний контент для читачів Клубу Директорів.